Pontos-Chave
- Defensividade é uma resposta protetora natural. Seu trabalho é facilitar a superação
- Foque no comportamento e no impacto em vez do caráter ou da intenção
- O momento e o local importam: em privado, logo após o evento, quando ambas as partes podem se concentrar
- Faça perguntas e ouça: feedback deve ser uma conversa de mão dupla
Você precisa dar feedback a alguém. Feedback real: algo que a pessoa precisa ouvir e provavelmente não quer.
Você sabe o que vai acontecer. As muralhas vão subir. Ela vai explicar, justificar, desviar. O feedback ricocheteia. A conversa que deveria ajudá-la a melhorar se torna uma negociação sobre se o feedback é válido.
Defensividade é natural. Ninguém gosta de ouvir que não está correspondendo. Mas se seu feedback nunca chega, não pode ajudar. A habilidade está na entrega que atravessa as muralhas.
Por que as pessoas ficam na defensiva
Defensividade é uma resposta protetora. Quando alguém se sente atacado (mesmo que você não esteja atacando) seu instinto é se defender.
Isso acontece mais intensamente quando o feedback parece ser sobre quem elas são em vez do que fizeram. "Você é desorganizado" é um ataque à identidade. "O relatório foi entregue atrasado e faltavam seções" é uma descrição do comportamento. O primeiro provoca defensividade; o segundo convida à discussão.
Defensividade também dispara quando o feedback parece injusto, surpreendente ou dado sem cuidado. Se alguém se sente emboscado, vai lutar. Se sente que você não está vendo o quadro completo, vai argumentar. Se sente que você não tem os interesses dela em mente, não vai confiar no feedback.
Foque no comportamento
A mudança mais importante: foque no que alguém fez, não em quem é.
Feedback baseado no caráter parece permanente. "Você é ruim em comunicação" implica um traço fixo. Para onde alguém pode ir a partir daí? Precisa aceitar que é fundamentalmente falho ou rejeitar o feedback completamente.
Feedback baseado no comportamento é acionável. "Na reunião de ontem, você interrompeu várias pessoas e falou por cima dos pontos delas." Isso é algo específico. Pode ser examinado. Pode ser mudado.
Baseado no caráter: "Você não é um jogador de equipe."
Baseado no comportamento: "Quando você trabalhou na proposta sem envolver a equipe de design, criou retrabalho e alguma frustração. O que aconteceu?"
Note a pergunta no final. Ela abre uma conversa.
Descreva o impacto
Você não conhece a intenção de alguém. Você sabe o que aconteceu e qual foi o impacto.
Especular sobre intenção convida à discussão. "Você claramente não se importou com o prazo" assume uma motivação que você não pode provar. A pessoa vai argumentar que se importou, e agora vocês estão debatendo estados internos em vez de abordar o problema.
Foque no impacto em vez disso. "Quando o prazo foi perdido, o cliente perdeu confiança no nosso cronograma e tivemos que gastar tempo extra reconstruindo a confiança." Isso é observável. Descreve o que aconteceu e por que importou.
Momento e local
Quando e onde você dá feedback importa tanto quanto como.
Em privado. Feedback na frente dos outros parece humilhação. Faça um a um.
Logo. Feedback meses após o fato perde o contexto. A pessoa não lembra dos detalhes. Parece que você está guardando rancor. Aborde as coisas enquanto estão frescas.
Agendado. Soltar feedback sério em uma conversa casual pega as pessoas desprevenidas. Se for significativo, agende tempo para discutir. "Podemos conversar sobre a apresentação para o cliente? Tenho algumas reflexões para compartilhar."
Quando podem se concentrar. Não dê feedback quando alguém está sobrecarregado, correndo para outra coisa, ou tendo um dia terrível. Escolha um momento em que pode receber.
Começar com curiosidade
Antes de entregar sua avaliação, tente fazer perguntas.
"Como você acha que foi aquela reunião?" Você pode se surpreender. Talvez já saibam que algo deu errado. Talvez tenham contexto que você não tem. Podem articular o problema melhor que você.
Se veem o problema por conta própria, seu trabalho fica mais fácil. Vocês estão discutindo algo que ambos veem.
Se não veem, você aprendeu algo importante. Agora sabe que precisa ajudá-los a entender.
Ouvir a resposta
Feedback é uma conversa. Depois de compartilhar sua observação, ouça.
Podem ter contexto que muda sua visão. Podem estar certos de que você perdeu algo. Podem não estar. Mas se você não ouvir, nunca vai saber, e nunca vão se sentir ouvidos.
Ouvir não significa recuar de feedback válido. Significa tratá-los como parceiros em entender o que aconteceu e como melhorar. O objetivo é o desenvolvimento deles, e o desenvolvimento acontece através do diálogo.
Fazer ser sobre crescimento
Feedback que parece punitivo provoca defesa. Feedback que parece desenvolvimental convida ao engajamento.
Enquadre o feedback em termos de crescimento. "Estou compartilhando isso porque quero que você tenha sucesso, e esse padrão pode estar te segurando." Conecte o feedback aos objetivos deles. Mostre que abordar isso também serve aos interesses deles.
E é verdade. Você está dando feedback porque quer que melhorem. Torne essa intenção visível.
Alguma defensividade é inevitável. Feedback honesto sempre traz algum desconforto. O objetivo é minimizar a defensividade desnecessária para que a pessoa possa ouvir e usar o que você está dizendo.
Fazer acompanhamento
Feedback não termina com a conversa. Faça acompanhamento. Absorveram? Estão trabalhando nisso? De que apoio precisam?
O acompanhamento mostra que o feedback importou e que você está empenhado em ajudá-los a melhorar. Também cria responsabilidade sem importunar. Eles sabem que você está prestando atenção.
O JoySuite dá aos gestores orientações sobre como dar feedback quando precisam, para que uma conversa difícil seja preparada em vez de improvisada.
