Punti chiave
- La difensività è una risposta protettiva naturale. Il tuo compito è facilitarne il superamento
- Concentrati sul comportamento e sull'impatto piuttosto che sul carattere o sull'intenzione
- Il momento e il luogo contano: in privato, poco dopo l'evento, quando entrambe le parti possono concentrarsi
- Fai domande e ascolta: il feedback dovrebbe essere una conversazione a due vie
Devi dare un feedback a qualcuno. Un feedback vero: qualcosa che deve sentire e probabilmente non vuole sentire.
Sai cosa succederà dopo. I suoi muri si alzeranno. Spiegherà, giustificherà, devierà. Il feedback rimbalza. La conversazione che doveva aiutarlo a migliorare diventa una negoziazione sulla validità stessa del feedback.
La difensività è naturale. A nessuno piace sentirsi dire che non è all'altezza. Ma se il tuo feedback non arriva mai a destinazione, non può aiutare. L'abilità sta nella consegna che supera i muri.
Perché le persone diventano difensive
La difensività è una risposta protettiva. Quando qualcuno si sente attaccato (anche se non stai attaccando) il suo istinto è difendersi.
Questo accade più intensamente quando il feedback sembra riguardare chi sono piuttosto che cosa hanno fatto. "Sei disorganizzato" è un attacco all'identità. "Il report è stato consegnato in ritardo e mancavano delle sezioni" è una descrizione del comportamento. Il primo scatena difensività; il secondo invita alla discussione.
La difensività aumenta anche quando il feedback sembra ingiusto, sorprendente o dato senza cura. Se qualcuno si sente colto in un'imboscata, combatterà. Se sente che non stai vedendo il quadro completo, argomenterà. Se sente che non hai i suoi interessi a cuore, non si fiderà del feedback.
Concentrati sul comportamento
Il cambiamento più importante: concentrati su cosa qualcuno ha fatto, non su chi è.
Il feedback basato sul carattere sembra permanente. "Sei pessimo nella comunicazione" implica un tratto fisso. Dove può andare qualcuno da lì? Deve o accettare di essere fondamentalmente difettoso o rifiutare completamente il feedback.
Il feedback basato sul comportamento è azionabile. "Nella riunione di ieri, hai interrotto diverse persone e hai parlato sopra i loro punti." È qualcosa di specifico. Può essere esaminato. Può essere cambiato.
Basato sul carattere: "Non sei un giocatore di squadra."
Basato sul comportamento: "Quando hai lavorato alla proposta senza coinvolgere il team di design, ha creato lavoro da rifare e un po' di frustrazione. Cos'è successo?"
Nota la domanda alla fine. Apre una conversazione.
Descrivi l'impatto
Non conosci l'intenzione di qualcuno. Conosci cosa è successo e quale impatto ha avuto.
Speculare sull'intenzione invita alla discussione. "Chiaramente non ti importava della scadenza" presume una motivazione che non puoi provare. Argomenteranno che gli importava, e ora state dibattendo stati interni invece di affrontare il problema.
Concentrati invece sull'impatto. "Quando la scadenza è stata mancata, il cliente ha perso fiducia nella nostra timeline e abbiamo dovuto dedicare tempo extra per ricostruire la fiducia." Questo è osservabile. Descrive cosa è successo e perché era importante.
Momento e luogo
Quando e dove dai il feedback conta tanto quanto il come.
In privato. Il feedback davanti agli altri sembra un'umiliazione. Fallo uno a uno.
Presto. Il feedback mesi dopo il fatto perde il contesto. La persona non ricorda i dettagli. Sembra che tu stia covando rancore. Affronta le cose quando sono fresche.
Programmato. Buttare feedback serio in una conversazione casuale coglie le persone di sorpresa. Se è significativo, fissa del tempo per discuterne. "Possiamo parlare della presentazione al cliente? Ho alcune riflessioni da condividere."
Quando possono concentrarsi. Non dare feedback quando qualcuno è sopraffatto, sta correndo verso qualcos'altro, o sta avendo una giornata terribile. Scegli un momento in cui può riceverlo.
Iniziare con curiosità
Prima di consegnare la tua valutazione, prova a fare domande.
"Come pensi sia andata quella riunione?" Potresti essere sorpreso. Potrebbero già sapere che qualcosa è andato storto. Potrebbero avere un contesto che ti manca. Potrebbero articolare il problema meglio di te.
Se vedono il problema da soli, il tuo lavoro diventa più facile. State discutendo qualcosa che entrambi vedete.
Se non lo vedono, hai imparato qualcosa di importante. Ora sai che devi aiutarli a capire.
Ascoltare la loro risposta
Il feedback è una conversazione. Dopo aver condiviso la tua osservazione, ascolta.
Potrebbero avere un contesto che cambia la tua visione. Potrebbero aver ragione che ti sei perso qualcosa. Potrebbero non averla. Ma se non li ascolti, non lo saprai mai, e non si sentiranno mai ascoltati.
Ascoltare non significa fare marcia indietro su feedback valido. Significa trattarli come partner nel capire cosa è successo e come migliorare. L'obiettivo è il loro sviluppo, e lo sviluppo avviene attraverso il dialogo.
Renderlo una questione di crescita
Il feedback che sembra punitivo scatena difesa. Il feedback che sembra orientato allo sviluppo invita al coinvolgimento.
Inquadra il feedback in termini di crescita. "Condivido questo perché voglio che tu abbia successo, e questo schema potrebbe trattenerti." Collega il feedback ai loro obiettivi. Mostra che affrontarlo serve anche i loro interessi.
Ed è vero. Stai dando feedback perché vuoi che migliorino. Rendi visibile questa intenzione.
Un po' di difensività è inevitabile. Un feedback onesto comporta sempre un po' di disagio. Lo scopo è minimizzare la difensività non necessaria così che la persona possa sentire e usare quello che stai dicendo.
Fare follow-up
Il feedback non finisce con la conversazione. Fai follow-up. L'hanno recepito? Ci stanno lavorando? Di quale supporto hanno bisogno?
Il follow-up mostra che il feedback contava e che ti impegni ad aiutarli a migliorare. Crea anche responsabilità senza assillare. Sanno che stai prestando attenzione.
JoySuite offre ai manager indicazioni su come dare feedback quando ne hanno bisogno, così una conversazione difficile si prepara invece di improvvisarla.
