Temas de Entrevistas de Salida

Leí las notas de las entrevistas de salida y las respuestas de las encuestas de los últimos doce meses. 64 salidas en ese periodo, el 71% de ellas voluntarias, y los motivos se clasifican en seis temas. La compensación es el motivo más citado con el 28%, pero no es toda la historia, y dos de los temas más pequeños son donde están los problemas que sí se pueden arreglar.

Así se reparten los motivos voluntarios e involuntarios entre las seis categorías.

La compensación encabeza con el 28%, seguida del desarrollo profesional con el 24%, la relación con el gerente con el 19%, la carga de trabajo y el burnout con el 16%, la reubicación y los eventos de vida con el 8%, y un pequeño resto de otros motivos con el 5%. El titular es la compensación, pero las categorías por debajo esconden los dos patrones sobre los que de verdad vale la pena actuar.

El desarrollo profesional se concentra en la banda de antigüedad de 2 a 3 años. Del 24% que mencionó el desarrollo profesional, la clara mayoría se fue entre su segundo y tercer año: personas de media carrera que se van para avanzar, y no contrataciones recientes ni personal de larga antigüedad. Una persona escribió que "amaba al equipo pero no veía un siguiente paso aquí sin esperar a que alguien por encima se moviera." Ese es un problema de escalera de media carrera, no un problema de salario, y está lo bastante concentrado como para diseñarle un camino.

La relación con el gerente se concentra en un solo departamento. El 19% que mencionó a su gerente no está repartido de manera uniforme. Más de la mitad de ese tema viene de un solo departamento, lo que significa que el 19% de toda la empresa es en realidad un problema localizado más una tasa de fondo normal en todos los demás lugares. Un empleado saliente lo dijo sin rodeos: "el trabajo estaba bien, el gerente fue la razón por la que empecé a buscar." Atiende a ese gerente o departamento y este tema se reduce de forma notable.

La compensación, en cambio, es de base amplia. El 28% que mencionó el salario está repartido entre equipos, bandas de antigüedad y niveles sin un único foco, que es lo que esperarías de una cuestión de tarifa de mercado y no de un punto localizado que se pueda arreglar. Es real, pero es la palanca estructural lenta, no la victoria rápida.

La conclusión: dentro de ese titular del 28% de compensación hay dos problemas concretos y solucionables. Un camino de crecimiento de media carrera dirigido a la banda de 2 a 3 años atendería la mayor parte del tema de desarrollo profesional del 24%, y arreglar a un gerente o departamento le quitaría un buen pedazo al tema de gerentes del 19%. Ambos son más pequeños, más concretos y más rápidos de mover que la línea de compensación que todos toman primero.