Pontos-Chave
- O framework de definição de metas que você usa importa muito menos do que usá-lo bem — a maioria dos fracassos são problemas de execução, não problemas de framework
- OKRs são para mudança ambiciosa (o que estamos tentando realizar?); KPIs são para saúde contínua (estamos mantendo o desempenho base?)
- Boas metas são poucas, específicas, mensuráveis e atribuídas — não listas abrangentes de tudo que a equipe faz
- Metas sem verificações regulares se tornam documentos esquecidos; o ritmo de revisão é parte do sistema
Toda organização tem algum sistema de definição de metas. OKRs, KPIs, metas SMART, objetivos trimestrais. A terminologia varia, mas o desafio é o mesmo: traduzir a estratégia de alto nível em coisas específicas e mensuráveis pelas quais as pessoas realmente trabalham.
A maioria das equipes tem dificuldade com essa tradução. As metas se tornam muito vagas para serem acionáveis ou muito abrangentes para serem focadas. São definidas uma vez, raramente revisadas e esquecidas até o próximo ciclo de planejamento.
O problema geralmente não é o framework. É como ele é implementado. OKRs não falham porque são um sistema ruim. Falham porque as equipes adotam a terminologia sem a disciplina.
OKRs vs KPIs: qual é a diferença?
Esses termos são usados de forma intercambiável, mas não são a mesma coisa.
KPIs (Key Performance Indicators) medem o desempenho contínuo. São os sinais vitais do seu negócio ou equipe. Receita. Satisfação do cliente. Tempo de resposta. Uptime do sistema. Coisas que você sempre quer saber, que dizem se as operações normais estão saudáveis.
KPIs não mudam muito. São rastreados continuamente. Ajudam você a detectar problemas e manter o desempenho base.
OKRs (Objectives and Key Results) são para mudança. O Objective é o que você está tentando realizar — uma descrição qualitativa de uma meta significativa. Os Key Results são como você saberá que realizou — resultados específicos e mensuráveis.
KPI: Tempo de resposta do suporte ao cliente (rastreado continuamente, meta: menos de 4 horas)
OKR: Objective: Tornar-se a equipe de suporte mais rápida do nosso setor. Key Results: Tempo de resposta médio abaixo de 1 hora, 90% dos tickets resolvidos no primeiro contato, satisfação do cliente acima de 95%.
O KPI mantém um padrão. O OKR impulsiona a melhoria em direção a um objetivo específico.
O poder (e o problema) dos OKRs
OKRs se tornaram populares porque funcionam. Criam foco. Alinham equipes em torno de objetivos comuns. Tornam o progresso visível.
Mas frequentemente são implementados mal. Falhas comuns:
Muitos: Equipes definem dez OKRs em vez de três. Quando tudo é prioridade, nada é. A boa prática de OKR é impiedosamente focada. Se você tem mais de 3-5 objetivos, provavelmente tem uma lista de tarefas, não metas estratégicas.
Muito fáceis: OKRs devem ser ambiciosos. Se você atinge 100% dos seus OKRs todo trimestre, não está se desafiando. A sabedoria padrão é que um atingimento de 70% indica metas apropriadamente ambiciosas.
Muito vagos: "Melhorar a satisfação do cliente" não é um Key Result. É uma direção. Key Results precisam ser específicos e mensuráveis: "Aumentar o NPS de 40 para 55."
O que faz uma boa meta
Seja usando OKRs, KPIs, ou outra coisa, boas metas compartilham características:
Específica: Clara o suficiente para que diferentes pessoas concordem se foi alcançada. "Melhorar o onboarding" não é específico. "Reduzir o tempo até a produtividade para novos funcionários de 90 dias para 45 dias" é.
Mensurável: Você pode acompanhar o progresso com números. Se não pode medir, não pode saber se está progredindo.
Atribuída: Alguém específico é responsável. Responsabilidade compartilhada frequentemente significa nenhuma responsabilidade. Uma pessoa deve ser claramente responsável por cada meta.
Poucas: Foco é o objetivo. Uma lista curta de coisas que realmente importam é melhor que uma lista longa de coisas que você provavelmente deveria fazer. Quais são as 3-5 coisas que fariam a maior diferença?
Metas em cascata
Em teoria, as metas cascateiam. Os objetivos da empresa se dividem em objetivos de equipe, que se dividem em objetivos individuais. O trabalho de todos se conecta à estratégia maior.
Na prática, a cascata frequentemente se torna um exercício burocrático. As pessoas escrevem metas para satisfazer o framework, não para guiar seu trabalho.
A conexão deve ser real. As metas da equipe devem contribuir claramente para as metas da empresa. As metas individuais devem contribuir claramente para as metas da equipe. Se alguém não consegue explicar como sua meta se conecta ao quadro maior, algo está errado.
Pergunte a cada pessoa da sua equipe: Como seu trabalho contribui para nossas metas de equipe? Como nossas metas de equipe contribuem para as prioridades da empresa? Se não conseguem responder, as metas não estão cumprindo seu papel.
O ritmo de revisão
Metas sem revisão regular se tornam documentos aspiracionais que ficam em uma gaveta.
Construa um ritmo. Check-ins semanais sobre o progresso. Revisões mensais sobre se as metas ainda são as metas certas. Retrospectivas trimestrais sobre o que foi realizado e o que foi aprendido.
Isso não precisa ser pesado. Uma breve atualização semanal sobre o progresso dos key results. Uma discussão mensal sobre se algo precisa ser ajustado. A disciplina da atenção regular mantém as metas vivas.
Quando as metas precisam mudar
Circunstâncias mudam. O que parecia importante em janeiro pode ser irrelevante em abril. Novas oportunidades surgem. Antigas suposições se provam erradas.
Não se agarre a metas que não fazem mais sentido. Parte da disciplina de metas é perguntar regularmente se estas ainda são as metas certas. Se o mundo mudou, suas metas também devem mudar.
Isso não é permissão para abandonar metas quando ficam difíceis. Há uma diferença entre uma meta que não é mais relevante e uma meta que é difícil. Seja honesto sobre qual situação você está enfrentando.
Metas individuais vs de equipe
Algumas metas são individuais: esta pessoa realizará esta coisa. Algumas são coletivas: esta equipe realizará este resultado.
Metas de equipe requerem clareza sobre como os indivíduos contribuem. Se a meta da equipe é aumentar a receita em 30%, qual é a meta de cada vendedor? Como suporte, marketing e produto contribuem para essa meta de receita?
Metas individuais devem somar algo significativo. Se sua equipe tem metas e cada indivíduo tem metas, mas elas não estão conectadas, você tem dois sistemas paralelos em vez de um coerente.
O verdadeiro propósito
Frameworks de definição de metas existem para criar alinhamento e foco. Eles ajudam todos a entender o que importa e coordenar seus esforços em direção a isso.
Se seu processo de metas não cria alinhamento e foco, não está funcionando — independentemente de qual framework você use. A forma importa menos que a função. Uma lista simples de três prioridades que todos entendem e trabalham para alcançar é melhor que uma estrutura OKR elaborada que gera conformidade sem comprometimento.
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