Pontos-Chave
- Delegação fracassada geralmente não é sobre a pessoa — é sobre transferências pouco claras, contexto faltando ou frequência de acompanhamento inadequada
- Delegação eficaz requer investimento inicial: definir o resultado, fornecer contexto, esclarecer autoridade de decisão e combinar os acompanhamentos
- Resista ao impulso de retomar o trabalho ao primeiro sinal de dificuldade — é aí que o desenvolvimento acontece
- Delegação bem feita desenvolve sua equipe enquanto libera sua capacidade para trabalho de maior impacto
Você sabe que deveria delegar mais. Todo mundo diz isso. Você mesmo diz isso. Mas toda vez que tenta, o trabalho volta. Feito pela metade. Feito errado. Ou com tantas perguntas que você poderia ter feito você mesmo.
Então você para de delegar. Você faz você mesmo porque é mais rápido. Sua agenda fica cheia. Sua equipe não cresce. E você se torna o gargalo que todos contornam.
O problema geralmente não são as pessoas para quem você delega. É como você está delegando.
Por que a delegação falha
A maioria das falhas de delegação acontece na transferência. O gerente tem uma imagem clara do que quer, mas essa imagem não se transfere.
"Cuide da proposta do cliente" parece claro para você porque você sabe o que isso significa neste contexto. Seu membro da equipe ouve essas palavras e preenche as lacunas com suas próprias suposições — que podem ser completamente diferentes das suas.
Então eles entregam algo que não corresponde às suas expectativas. Você está frustrado. Eles estão confusos. O trabalho volta para você, e você conclui que é mais fácil simplesmente fazer você mesmo.
A conversa de delegação
Delegação eficaz requer uma conversa, não uma transferência. Essa conversa deve cobrir cinco coisas:
- Qual é o resultado? Não a tarefa — o resultado. Como é o sucesso? O que vai existir quando isso estiver bem feito? Seja específico o suficiente para que eles possam avaliar seu próprio trabalho contra sua descrição.
- Qual é o contexto? Por que isso importa? Qual é o quadro geral? O que aconteceu antes? Que restrições existem? Quanto mais contexto eles tiverem, melhores decisões tomarão ao longo do caminho.
- Qual é a autoridade deles? Que decisões podem tomar sozinhos? O que precisa voltar para você? Onde estão os limites? Ambiguidade aqui cria paralisia (verificar tudo) ou surpresas (decisões que você não esperava).
- Que recursos eles têm? Orçamento? Tempo? Pessoas? Acesso? Certifique-se de que têm o que precisam, ou sabem como conseguir.
- Como vocês farão os acompanhamentos? Não se farão acompanhamentos — como. Qual frequência? Qual formato? O que você quer ver? Isso não é microgerenciamento; é estrutura que impede que problemas cresçam.
O nível certo de detalhes
Quanto detalhe você fornece depende da pessoa e da tarefa.
Alguém novo em uma tarefa precisa de mais suporte. Guie-os através do seu raciocínio. Compartilhe exemplos de bom trabalho. Antecipe onde podem ficar travados.
Alguém experiente precisa de menos. Especificar demais para um especialista é ofensivo e restritivo. Dê-lhes o resultado e deixe-os descobrir a abordagem.
Na dúvida, pergunte: "Quanta orientação seria útil?" Pessoas diferentes querem quantidades diferentes. Algumas preferem descobrir por conta própria; outras querem um roteiro claro. Adapte sua abordagem à preferência e capacidade deles.
A armadilha do acompanhamento
Há um equilíbrio entre acompanhamentos demais e de menos.
Muitos, e você está microgerenciando. Você não está realmente delegando — está fazendo o trabalho através de outra pessoa, revisando cada passo. A pessoa não se desenvolve porque nunca é realmente dona do trabalho.
Poucos, e problemas crescem sem serem vistos. Quando você descobre que o trabalho está fora do rumo, não há tempo para corrigir. A pessoa se sente abandonada. O trabalho sofre.
A frequência certa depende dos riscos e da experiência. Alto risco ou baixa experiência? Faça acompanhamento mais frequentemente, especialmente no início. Risco menor ou alta experiência? Espaçe e confie no processo.
Quando começa a dar errado
No momento em que você vê a delegação saindo dos trilhos, ficará tentado a retomar o trabalho. Resista.
Retomar o trabalho ensina a lição errada. Diz à sua equipe que quando as coisas ficam difíceis, você vai salvá-los. Nega a eles a luta que produz crescimento. E coloca você de volta exatamente onde começou — fazendo tudo sozinho.
Em vez disso, faça coaching. Faça perguntas. Ajude-os a ver o que não está funcionando. Guie-os em direção a uma solução sem fornecê-la. Isso leva mais tempo no momento, mas constrói capacidade para a próxima vez.
Claro, há limites. Se o prazo é amanhã e o trabalho está seriamente fora do rumo, você pode precisar intervir. Mas faça disso a exceção. Na maioria das vezes, seu trabalho é ajudá-los a ter sucesso, não ter sucesso por eles.
Delegando para desenvolvimento
A melhor delegação não é apenas tirar trabalho do seu prato. É fazer sua equipe crescer.
Pense no que cada pessoa precisa desenvolver. Então delegue de acordo. Dê atribuições desafiadoras que os empurrem ligeiramente além de sua capacidade atual. Forneça suporte, mas não remova o desafio.
Isso significa às vezes delegar trabalho que você poderia fazer mais rápido. O ponto não é eficiência neste momento — é construir capacidade ao longo do tempo. O custo de curto prazo de execução mais lenta se paga em uma equipe mais capaz.
Delegação como liderança
Gerentes que não conseguem delegar não conseguem escalar. Há um teto no que uma pessoa pode fazer, não importa quão talentosa. Romper esse teto requer multiplicar seu impacto através de outros.
Essa multiplicação acontece através da delegação. Delegação real — onde o trabalho realmente fica transferido, onde as pessoas crescem através da experiência, onde sua capacidade se expande porque você construiu capacidade na sua equipe.
JoySuite apoia gerentes no desenvolvimento de suas equipes. Crie documentação clara que fornece contexto para trabalho delegado. Dê à sua equipe acesso às informações de que precisam sem ter que voltar para você. Construa autonomia através do acesso ao conhecimento.
