Points clés
- Un audit des connaissances est la première étape nécessaire pour corriger un écosystème d'information défaillant.
- En inventoriant systématiquement où résident les connaissances — à travers les disques, wikis, boîtes de réception et la mémoire des collaborateurs — vous pouvez voir le tableau complet pour la première fois.
- Évaluer la qualité signifie analyser l'actualité, la trouvabilité et l'utilisation réelle — pas seulement l'existence d'un document.
- Identifier les lacunes critiques, en particulier les connaissances piégées chez certaines personnes, révèle les plus grandes vulnérabilités de votre organisation.
- Le résultat est une feuille de route priorisée pour construire un système de connaissances qui fonctionne réellement.
On ne peut pas corriger ce qu'on ne voit pas.
Avant de pouvoir améliorer la gestion des connaissances de votre organisation, vous devez comprendre ce que vous avez réellement. Où se trouvent les informations ? Qu'est-ce qui est actuel et qu'est-ce qui est obsolète ? Que manque-t-il ? Où les collaborateurs peinent-ils à trouver ce dont ils ont besoin ?
Un audit des connaissances répond à ces questions. Ce n'est pas un travail glamour — ce sont des tableurs, des entretiens et des revues de catalogues. Mais c'est le fondement de toute amélioration en gestion des connaissances qui suivra. Sans cela, vous ne faites que deviner. Et deviner mène à construire des systèmes qui reproduisent les mêmes problèmes que vous avez déjà.
Cet article vous guide à travers un processus d'audit pratique et inclut un modèle que vous pouvez utiliser pour démarrer.
Les trois objectifs d'un audit
Avant de plonger dans les étapes, il est utile de comprendre ce que vous essayez réellement d'accomplir. Un audit des connaissances a trois objectifs :
Objectif 1 : Visibilité
Vous avez besoin d'une image claire de l'endroit où résident actuellement les connaissances — chaque disque partagé, wiki, page intranet, fil de discussion par e-mail et mémoire de chaque collaborateur. La plupart des organisations sont surprises par la fragmentation de leur paysage de connaissances.
Objectif 2 : Évaluation
Toutes les connaissances ne se valent pas. Certains documents sont actuels et utiles. D'autres sont obsolètes, dupliqués ou contradictoires. Vous devez évaluer ce que vous avez, pas seulement le cataloguer.
Objectif 3 : Action
Le but de l'audit n'est pas un rapport qui reste sur une étagère. C'est une liste priorisée de ce qu'il faut corriger, créer et retirer — afin de réaliser des améliorations significatives avec des ressources limitées.
Étape 1 : Cartographier le paysage
Commencez par identifier chaque endroit où résident les connaissances dans votre organisation. C'est plus large que ce que la plupart des gens imaginent. Vous recherchez :
- Dépôts formels : Disques partagés, systèmes de gestion documentaire, wikis, intranets, bases de connaissances
- Sources semi-formelles : Canaux Slack, conversations Teams, fils de discussion par e-mail, outils de gestion de projet
- Sources informelles : Disques durs individuels, carnets personnels, liens favoris, mémoire des collaborateurs
- Sources externes : Documentation fournisseur, références réglementaires, ressources sectorielles sur lesquelles votre équipe s'appuie
Pour chaque source, documentez le type de connaissances qu'elle contient, qui la maintient et approximativement la quantité de contenu. N'essayez pas de passer en revue chaque document à ce stade — vous dessinez la carte, vous n'explorez pas chaque sentier.
La plupart des organisations découvrent que leurs connaissances sont réparties sur 5 à 15 systèmes différents — dont beaucoup étaient inconnus de la direction.
Accordez une attention particulière aux sources informelles. Ce sont celles qui représentent le plus grand risque. Quand les connaissances se trouvent dans la boîte de réception de quelqu'un ou dans sa tête, un seul départ suffit pour qu'elles disparaissent à jamais. Si cela vous semble familier, vous avez probablement rencontré le coût caché de la dépendance aux experts individuels.
Étape 2 : Évaluer la qualité
Une fois que vous savez où résident les connaissances, vous devez évaluer leur état. Pour chaque source ou dépôt de connaissances majeur, évaluez :
- Actualité : Quand a-t-il été mis à jour pour la dernière fois ? L'information est-elle encore exacte ?
- Complétude : Couvre-t-il le sujet de manière adéquate, ou est-il partiel ?
- Trouvabilité : Quelqu'un qui a besoin de cette information peut-il réellement la trouver ? Est-elle organisée logiquement ? Est-elle interrogeable ?
- Utilisation : Quelqu'un l'utilise-t-il réellement ? Certaines organisations maintiennent une documentation élaborée que personne ne lit.
- Cohérence : Cette source est-elle en accord avec d'autres sources sur le même sujet, ou y a-t-il des contradictions ?
Vous n'avez pas besoin d'évaluer chaque document. Échantillonnez chaque dépôt. Prenez 10 à 20 documents représentatifs et évaluez-les. Cela vous donne une image fiable sans transformer l'audit en un projet pluriannuel.
Dans de nombreuses organisations, 60 à 70 pour cent des connaissances documentées sont obsolètes, dupliquées ou effectivement introuvables. L'audit est ce qui rend cela visible.
(Estimation sectorielle)Étape 3 : Trouver les lacunes
C'est ici que l'audit devient vraiment précieux. Les lacunes sont les sujets, processus ou domaines de connaissances où la documentation n'existe pas du tout — ou existe mais est tellement obsolète ou incomplète que c'est comme si elle n'existait pas.
Pour trouver les lacunes, comparez ce qui est documenté avec ce dont les gens ont réellement besoin. Les bonnes sources d'information sur les lacunes incluent :
- Questions des nouveaux arrivants : Que demandent les nouveaux employés pendant leurs 90 premiers jours ? Si ces questions n'ont pas de réponses documentées, c'est une lacune.
- Tickets de support et demandes d'aide : Sur quoi les collaborateurs interrogent-ils régulièrement l'IT, les RH ou les opérations ?
- Escalades : Quelles questions ne peuvent être répondues que par des personnes seniors spécifiques ?
- Dysfonctionnements de processus : Où les erreurs se produisent-elles le plus souvent ? Une documentation insuffisante en est fréquemment la cause.
Interrogez un échantillon représentatif d'employés. Demandez-leur : « Quand avez-vous, pour la dernière fois, été incapable de trouver une information dont vous aviez besoin ? De quoi s'agissait-il ? Qu'avez-vous fait à la place ? » Les réponses révéleront vos lacunes les plus critiques.
Étape 4 : Identifier les dépendances humaines
Cette étape est liée à l'analyse des lacunes mais mérite une attention particulière. Vous recherchez les connaissances qui n'existent que dans la tête de certaines personnes — une expertise qui serait perdue si ces individus partaient.
Pour chaque département ou équipe, demandez :
- Qui est la personne de référence pour les questions sur des sujets spécifiques ?
- Que se passerait-il ou serait bloqué si cette personne était indisponible pendant deux semaines ?
- Y a-t-il des processus qu'une seule personne comprend entièrement ?
- Y a-t-il un contexte historique ou une justification de décision que seules certaines personnes se rappellent ?
Les dépendances humaines sont vos lacunes de connaissances les plus risquées. Contrairement à un document manquant, que vous pouvez créer, les connaissances enfermées dans la tête de quelqu'un peuvent disparaître de façon permanente et sans avertissement.
Documentez clairement ces dépendances. Nommez la personne, décrivez les connaissances qu'elle détient, évaluez leur criticité et notez si une partie a été capturée ailleurs. Cela devient votre liste d'urgence.
Étape 5 : Prioriser et planifier
À ce stade, vous disposez de beaucoup d'informations. Vous savez où résident les connaissances, dans quel état elles se trouvent, où sont les lacunes et quelles personnes représentent des points de défaillance uniques. La dernière étape consiste à transformer tout cela en un plan d'action.
Priorisez selon deux dimensions :
- Impact : Combien de personnes sont affectées ? À quel point ces connaissances sont-elles critiques pour les opérations, la conformité ou le chiffre d'affaires ?
- Risque : Quelle est la probabilité que ces connaissances soient perdues ? Sont-elles détenues par une seule personne proche de la retraite ? Sont-elles dans un système en cours de décommissionnement ?
Les éléments à fort impact et haut risque vont en haut de la liste. Ce sont ceux que vous traitez en premier — non pas parce qu'ils sont les plus faciles, mais parce qu'ils comptent le plus.
Pour chaque élément prioritaire, définissez une action claire :
- Créer : Ces connaissances n'existent pas sous forme documentée. Quelqu'un doit les rédiger, les enregistrer ou les capturer d'une autre manière.
- Mettre à jour : La documentation existe mais est obsolète. Elle doit être révisée et rafraîchie.
- Consolider : L'information existe à plusieurs endroits, possiblement avec des contradictions. Elle doit être fusionnée en une source unique faisant autorité.
- Retirer : Ce contenu n'est plus pertinent et doit être archivé ou supprimé afin de ne pas créer de confusion.
- Transférer : Ces connaissances vivent dans la tête d'une personne et doivent être capturées avant d'être menacées.
Modèle d'audit des connaissances
Utilisez le modèle en cinq parties suivant pour structurer votre audit. Chaque partie correspond à une étape du processus ci-dessus.
Partie 1 : Inventaire des connaissances
| Dépôt / Source | Type | Propriétaire / Responsable | Description du contenu | Volume approx. | Dernière mise à jour |
|---|---|---|---|---|---|
| Wiki d'entreprise | Formel | IT / Toutes les équipes | Politiques, procédures, guides pratiques | ~500 pages | Variable |
| Disque partagé (G:) | Formel | Responsables de département | Modèles, rapports, fichiers de projet | ~12 000 fichiers | Variable |
| Slack #questions-générales | Semi-formel | Aucun | Q&R ponctuelles, dépannage | ~200 msgs/semaine | En continu |
| E-mails / notes individuels | Informel | Employés individuels | Contexte, décisions, contacts | Inconnu | En continu |
| (Ajoutez vos sources) |
Partie 2 : Évaluation de la santé des dépôts
| Dépôt | Actualité (1–5) | Complétude (1–5) | Trouvabilité (1–5) | Utilisation (1–5) | Cohérence (1–5) | Santé globale |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Wiki d'entreprise | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | Faible |
| Disque partagé (G:) | 3 | 4 | 1 | 4 | 2 | Moyen |
| Canaux Slack | 5 | 1 | 1 | 5 | 3 | Faible |
| (Ajoutez vos sources) |
Partie 3 : Analyse des lacunes
| Domaine de connaissances | État actuel | Description de la lacune | Qui en a besoin | Impact (H/M/B) | Source de l'information |
|---|---|---|---|---|---|
| Étapes d'intégration des nouveaux arrivants | Partiel / obsolète | Pas de guide unique ; repose sur la mémoire du manager | Tous les nouveaux arrivants, RH, managers | H | Entretiens avec les nouveaux arrivants |
| Processus d'escalade client | Non documenté | Seules 2 personnes connaissent le processus complet | Support client, gestion de comptes | H | Revue des tickets de support |
| Critères de sélection des fournisseurs | Obsolète (2021) | Les critères actuels ne sont pas reflétés | Achats, responsables de département | M | Entretien avec l'équipe achats |
| (Ajoutez vos lacunes) |
Partie 4 : Dépendances humaines
| Personne / Rôle | Domaine de connaissances | Criticité (H/M/B) | Documenté ailleurs ? | Risque de départ | Action nécessaire |
|---|---|---|---|---|---|
| Responsable opérations senior | Logistique d'entrepôt, contacts fournisseurs | H | Partiellement (SOP obsolète) | Moyen (10+ ans d'ancienneté) | Sessions de capture, mise à jour SOP |
| Développeur principal | Architecture du système historique | H | Non | Élevé (intérêt de recruteurs) | Enregistrer une visite guidée, jumelage avec développeur junior |
| Directrice RH | Historique des exceptions de politique | M | Non | Faible | Création d'un journal de décisions |
| (Ajoutez vos dépendances) |
Partie 5 : Actions prioritaires
| Priorité | Action | Type | Domaine de connaissances | Responsable | Date cible | Statut |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Capturer l'architecture du système historique auprès du développeur principal | Transférer | Ingénierie | CTO | Non commencé | |
| 2 | Créer un guide d'intégration unique | Créer | RH / Intégration | Responsable RH | Non commencé | |
| 3 | Documenter le processus d'escalade client | Créer | Support client | Responsable support | Non commencé | |
| 4 | Consolider les politiques du wiki et du disque partagé | Consolider | Toute l'entreprise | Responsable connaissances | Non commencé | |
| 5 | Archiver la documentation fournisseur obsolète | Retirer | Achats | Responsable achats | Non commencé | |
| (Ajoutez vos actions) |
Aller de l'avant
Un audit des connaissances n'est pas un événement ponctuel. Les connaissances de votre organisation changent constamment — des personnes arrivent et partent, les processus évoluent, les outils sont remplacés. L'audit vous donne une base de référence, mais vous devrez le revisiter périodiquement pour maintenir votre compréhension à jour.
Cela dit, le premier audit est le plus difficile et le plus précieux. Il prend des hypothèses dispersées et les remplace par des preuves. Il montre à la direction exactement où se trouvent les risques. Et il donne à votre équipe un plan clair et priorisé au lieu d'un sentiment vague que « nous avons besoin d'une meilleure documentation ».
Commencez petit si nécessaire. Auditez un département. Auditez un domaine de connaissances. Le processus est scalable, et même un audit partiel est infiniment plus utile qu'aucun audit.
L'important est d'arrêter de deviner et de commencer à voir. Une fois que vous pouvez voir clairement votre paysage de connaissances, vous pouvez le faire fonctionner comme il le devrait et construire un assistant de connaissances IA qui apporte vraiment de la valeur.
JoySuite peut être la destination de vos efforts d'amélioration des connaissances. Une fois que vous avez identifié ce qui compte et que vous l'avez mis en forme, Joy le rend accessible — les employés posent des questions, Joy répond à partir de votre contenu. Le travail que vous investissez dans votre audit des connaissances se traduit en trouvabilité.
