Points clés
- Le cadre d'établissement d'objectifs que vous utilisez importe beaucoup moins que de bien l'utiliser — la plupart des échecs sont des problèmes d'exécution, pas des problèmes de cadre
- Les OKR sont pour le changement ambitieux (qu'essayons-nous d'accomplir?); les KPI sont pour la santé continue (maintenons-nous la performance de base?)
- Les bons objectifs sont peu nombreux, spécifiques, mesurables et attribués — pas des listes exhaustives de tout ce que l'équipe fait
- Les objectifs sans vérifications régulières deviennent des documents oubliés; le rythme de révision fait partie du système
Chaque organisation a un système d'établissement d'objectifs. OKR, KPI, objectifs SMART, objectifs trimestriels. La terminologie varie, mais le défi est le même : traduire la stratégie de haut niveau en choses spécifiques et mesurables vers lesquelles les gens travaillent vraiment.
La plupart des équipes ont du mal avec cette traduction. Les objectifs deviennent soit trop vagues pour être actionnables, soit trop complets pour être focalisés. Ils sont établis une fois, rarement révisés, et oubliés jusqu'au prochain cycle de planification.
Le problème n'est généralement pas le cadre. C'est comment il est implémenté. Les OKR n'échouent pas parce que c'est un mauvais système. Ils échouent parce que les équipes adoptent la terminologie sans la discipline.
OKR vs KPI : quelle est la différence?
Ces termes sont utilisés de manière interchangeable, mais ils ne sont pas la même chose.
Les KPI (indicateurs clés de performance) mesurent la performance continue. Ce sont les signes vitaux de votre entreprise ou équipe. Revenus. Satisfaction client. Temps de réponse. Disponibilité du système. Des choses que vous voulez toujours savoir, qui vous disent si les opérations normales sont saines.
Les KPI ne changent pas beaucoup. Ils sont suivis continuellement. Ils vous aident à détecter les problèmes et à maintenir la performance de base.
Les OKR (objectifs et résultats clés) sont pour le changement. L'Objectif est ce que vous essayez d'accomplir — une description qualitative d'un but significatif. Les Résultats Clés sont comment vous saurez que vous l'avez accompli — des résultats spécifiques et mesurables.
KPI : Temps de réponse du support client (suivi continu, cible : moins de 4 heures)
OKR : Objectif : Devenir l'équipe de support la plus rapide de notre industrie. Résultats clés : Temps de réponse moyen sous 1 heure, 90% des tickets résolus au premier contact, satisfaction client au-dessus de 95%.
Le KPI maintient un standard. L'OKR stimule l'amélioration vers un objectif spécifique.
La puissance (et le problème) des OKR
Les OKR sont devenus populaires parce qu'ils fonctionnent. Ils créent du focus. Ils alignent les équipes autour d'objectifs communs. Ils rendent le progrès visible.
Mais ils sont souvent mal implémentés. Échecs courants :
Trop nombreux : Les équipes établissent dix OKR au lieu de trois. Quand tout est une priorité, rien ne l'est. Une bonne pratique OKR est impitoyablement focalisée. Si vous avez plus de 3-5 objectifs, vous avez probablement une liste de tâches, pas des objectifs stratégiques.
Trop faciles : Les OKR sont censés être ambitieux. Si vous atteignez 100% de vos OKR chaque trimestre, vous ne vous dépassez pas. La sagesse standard est qu'un accomplissement de 70% indique des objectifs appropriément ambitieux.
Trop vagues : « Améliorer la satisfaction client » n'est pas un Résultat Clé. C'est une direction. Les Résultats Clés doivent être spécifiques et mesurables : « Augmenter le NPS de 40 à 55. »
Ce qui fait un bon objectif
Que vous utilisiez les OKR, les KPI, ou autre chose, les bons objectifs partagent des caractéristiques :
Spécifique : Assez clair pour que différentes personnes s'accordent sur s'il a été atteint. « Améliorer l'intégration » n'est pas spécifique. « Réduire le temps de productivité des nouveaux employés de 90 jours à 45 jours » l'est.
Mesurable : Vous pouvez suivre le progrès avec des chiffres. Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas savoir si vous progressez.
Attribué : Quelqu'un de spécifique est responsable. La responsabilité partagée signifie souvent aucune responsabilité. Une personne doit être clairement responsable de chaque objectif.
Peu nombreux : Le focus est l'objectif. Une courte liste de choses qui comptent vraiment vaut mieux qu'une longue liste de choses que vous devriez probablement faire. Quelles sont les 3-5 choses qui feraient la plus grande différence?
Objectifs en cascade
En théorie, les objectifs se déclinent en cascade. Les objectifs de l'entreprise se divisent en objectifs d'équipe, qui se divisent en objectifs individuels. Le travail de chacun se connecte à la stratégie plus large.
En pratique, la cascade devient souvent un exercice bureaucratique. Les gens écrivent des objectifs pour satisfaire le cadre, pas pour guider leur travail.
La connexion devrait être réelle. Les objectifs d'équipe devraient clairement contribuer aux objectifs de l'entreprise. Les objectifs individuels devraient clairement contribuer aux objectifs de l'équipe. Si quelqu'un ne peut pas expliquer comment son objectif se connecte au tableau plus large, quelque chose ne va pas.
Demandez à chaque personne de votre équipe : Comment votre travail contribue-t-il à nos objectifs d'équipe? Comment nos objectifs d'équipe contribuent-ils aux priorités de l'entreprise? Si elles ne peuvent pas répondre, les objectifs ne font pas leur travail.
Le rythme de révision
Les objectifs sans révision régulière deviennent des documents aspirationnels qui restent dans un tiroir.
Établissez un rythme. Points hebdomadaires sur le progrès. Révisions mensuelles pour voir si les objectifs sont toujours les bons objectifs. Rétrospectives trimestrielles sur ce qui a été accompli et ce qui a été appris.
Cela n'a pas besoin d'être lourd. Une brève mise à jour hebdomadaire sur le progrès des résultats clés. Une discussion mensuelle sur si quelque chose doit être ajusté. La discipline d'une attention régulière maintient les objectifs vivants.
Quand les objectifs doivent changer
Les circonstances changent. Ce qui semblait important en janvier peut être non pertinent en avril. De nouvelles opportunités émergent. Les anciennes hypothèses s'avèrent fausses.
Ne vous accrochez pas à des objectifs qui n'ont plus de sens. Une partie de la discipline des objectifs est de demander régulièrement si ce sont toujours les bons objectifs. Si le monde a changé, vos objectifs devraient changer aussi.
Ce n'est pas une permission d'abandonner les objectifs quand ils deviennent difficiles. Il y a une différence entre un objectif qui n'est plus pertinent et un objectif qui est difficile. Soyez honnête sur la situation dans laquelle vous vous trouvez.
Objectifs individuels vs objectifs d'équipe
Certains objectifs sont individuels : cette personne accomplira cette chose. Certains sont collectifs : cette équipe accomplira ce résultat.
Les objectifs d'équipe nécessitent de la clarté sur comment les individus contribuent. Si l'objectif de l'équipe est d'augmenter les revenus de 30%, quel est l'objectif de chaque vendeur? Comment le support, le marketing et le produit contribuent-ils à cet objectif de revenus?
Les objectifs individuels devraient s'additionner en quelque chose de significatif. Si votre équipe a des objectifs et chaque individu a des objectifs, mais qu'ils ne sont pas connectés, vous avez deux systèmes parallèles plutôt qu'un système cohérent.
Le vrai objectif
Les cadres d'établissement d'objectifs existent pour créer l'alignement et le focus. Ils aident tout le monde à comprendre ce qui compte et à coordonner leurs efforts vers cela.
Si votre processus d'objectifs ne crée pas d'alignement et de focus, il ne fonctionne pas — peu importe quel cadre vous utilisez. La forme importe moins que la fonction. Une simple liste de trois priorités que tout le monde comprend et vers lesquelles tout le monde travaille vaut mieux qu'une structure OKR élaborée qui génère de la conformité sans engagement.
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