Points clés
- La plupart des programmes de développement des gestionnaires souffrent d'un « écart du coaching » : la déconnexion entre comprendre les concepts intellectuellement et les appliquer efficacement
- Les ateliers fournissent des connaissances, mais le coaching est une compétence — et les compétences nécessitent de la pratique pour se développer
- Le jeu de rôle IA permet un volume de pratique qu'aucun gestionnaire ou facilitateur ne pourrait fournir
- L'objectif n'est pas d'éliminer tout l'inconfort — c'est de construire la mémoire musculaire pour que les gestionnaires exécutent sans trop réfléchir
À un moment donné, la plupart des gestionnaires assistent à un atelier sur le coaching. Peut-être que ça fait partie d'un programme de développement du leadership. Peut-être que c'est une session autonome.
Ils apprennent des cadres — modèle GROW, écoute active, questions puissantes. Ils pratiquent en paires. Ils repartent avec des documents et de bonnes intentions.
Puis ils retournent à leur travail, où ils ont trente rapports directs, des réunions dos à dos et une pile de leur propre travail qui ne se fait pas.
Les cadres de coaching prennent la poussière. Les conversations qui étaient censées être développementales se transforment en rapides points de contact ou en sessions de résolution de problèmes.
L'écart entre ce qu'ils ont appris et ce qu'ils font s'élargit jusqu'à ce que l'atelier aurait aussi bien pu ne pas avoir lieu.
C'est l'écart du coaching. Pas un écart de connaissances — la plupart des gestionnaires savent à quoi ressemble un bon coaching. Un écart de pratique. La distance entre comprendre les principes du coaching et réellement coacher, de manière cohérente, dans la réalité désordonnée de la gestion quotidienne.
Les ateliers ne comblent pas cet écart. Quelque chose d'autre doit le faire.
Connaissances vs mémoire musculaire
Le modèle de l'atelier suppose que les connaissances sont le goulot d'étranglement. Enseignez aux gestionnaires ce qu'est le coaching, donnez-leur des cadres et des techniques, et ils le feront.
Mais les connaissances ne sont pas vraiment le problème. Demandez à la plupart des gestionnaires s'ils devraient avoir des conversations de développement avec leur équipe, et ils diront oui. Les concepts ne sont pas mystérieux.
Ce qui manque, c'est la pratique, la rétroaction et le support dans les moments qui comptent. Le coaching est une compétence, et les compétences nécessitent de la répétition pour se développer.
Un atelier de deux jours peut inclure quelques jeux de rôle, mais ce n'est pas assez de répétition pour construire la fluidité. Les gestionnaires repartent avec une compréhension intellectuelle mais pas de mémoire musculaire. Quand ils sont dans une vraie conversation et doivent répondre sur le moment, ils retombent sur ce qui est familier — dire au lieu de demander, résoudre au lieu de développer.
La boucle de rétroaction manquante
Le coaching nécessite aussi de la rétroaction pour s'améliorer. Dans un atelier, vous pouvez obtenir de la rétroaction d'un facilitateur ou d'un pair. De retour au travail, vous êtes seul.
Cette conversation s'est-elle bien passée? Étiez-vous vraiment en train de coacher ou juste de faire les gestes? Sans rétroaction, vous ne pouvez pas calibrer. Vous pourriez penser que vous coachez alors que vous ne le faites pas, ou abandonner des approches efficaces parce qu'elles semblent gênantes.
Et le coaching nécessite du support quand vous êtes bloqué. Les vraies conversations de coaching ne suivent pas le manuel. L'employé dit quelque chose d'inattendu. La situation est plus désordonnée que n'importe quelle étude de cas. Vous n'êtes pas sûr de quoi faire ensuite.
L'analogie sportive : L'ironie est qu'on sait comment développer des compétences de coaching. Si vous vouliez que quelqu'un apprenne un sport, vous ne le feriez pas assister à un atelier de deux jours puis vous attendriez à ce qu'il performe. Vous le feriez pratiquer régulièrement, avec un coach fournissant de la rétroaction, développant les compétences de manière incrémentale au fil du temps.
Comment la technologie change l'équation
C'est là que les choses commencent à changer. L'IA rend la pratique extensible d'une façon qu'elle ne l'était pas avant.
Un gestionnaire peut pratiquer une conversation de coaching — une discussion de performance difficile, un entretien de développement de carrière, une session de rétroaction — avec l'IA jouant l'employé.
Il peut le faire à 22h après que les enfants sont couchés. Il peut exécuter le même scénario cinq fois, en essayant différentes approches. Il peut obtenir de la rétroaction sur ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné.
Cela ne remplace pas l'apprentissage d'un coach humain qualifié. Mais cela fournit le volume de pratique que les ateliers ne peuvent pas et que la plupart des organisations ne pourraient jamais se permettre de fournir par la facilitation humaine.
Combattre la courbe de l'oubli : Le support juste-à-temps est aussi maintenant possible. Un gestionnaire sur le point d'avoir une conversation difficile peut rapidement accéder à des conseils — pas des conseils génériques, mais des approches pertinentes fondées dans les attentes de son organisation. Et le renforcement continu — de brefs scénarios qui apparaissent périodiquement — garde les compétences en développement au fil du temps.
Le rôle de l'atelier
Rien de cela ne signifie que les ateliers sont inutiles. Ils ont une vraie valeur.
Les ateliers créent un langage partagé. Quand tout le monde apprend les mêmes cadres ensemble, ils peuvent référencer ces cadres en conversation.
Les ateliers fournissent un temps d'apprentissage concentré. Parfois vous avez besoin de vous éloigner du quotidien et de vous concentrer sur le développement. La nature immersive d'un atelier crée cet espace.
Les ateliers construisent des relations. Apprendre ensemble crée de la connexion. La pratique entre pairs, la lutte partagée, la vulnérabilité d'essayer quelque chose de nouveau devant des collègues — cela construit des liens qui comptent.
Le problème n'est pas les ateliers eux-mêmes. C'est de compter sur les ateliers seuls pour développer des compétences qui nécessitent beaucoup plus.
Un meilleur modèle pour le développement
Un meilleur modèle traite l'atelier comme un point de départ, pas l'intervention entière.
- Avant : Évaluez où en sont les gestionnaires actuellement. Que savent-ils déjà? Où ont-ils des difficultés? Cela rend le temps d'atelier plus ciblé.
- Pendant : L'atelier introduit des concepts, crée une compréhension partagée et fournit une pratique initiale. C'est compressé parce que c'est le début, pas tout.
- Après : La plupart du développement se produit. Pratique régulière à travers le jeu de rôle IA. Ressources juste-à-temps quand les gestionnaires font face à de vraies situations. Points de contact périodiques avec un coach humain pour les cas complexes. Renforcement espacé pour construire la rétention. Groupes de pairs qui continuent la conversation.
Le coût de l'écart
Les enjeux sont plus élevés qu'ils ne semblent.
Quand les gestionnaires ne peuvent pas coacher, les employés ne se développent pas. Ils n'obtiennent pas la rétroaction et les conseils dont ils ont besoin pour grandir. Ils ne se sentent pas investis. Les meilleurs partent pour des gestionnaires qui les développeront.
Quand les gestionnaires ne peuvent pas coacher, les problèmes de performance s'enveniment. Les conversations qui devraient se produire tôt — corriger les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent grands — ne se produisent pas parce que les gestionnaires ne savent pas comment les avoir.
Quand les gestionnaires ne peuvent pas coacher, l'investissement de l'organisation dans les gens ne porte pas ses fruits. Vous embauchez des personnes talentueuses puis échouez à développer ce talent. Le potentiel reste là, non réalisé, parce que personne n'a les conversations qui le débloqueraient.
Combler l'écart nécessite d'être honnête sur ce que les ateliers peuvent et ne peuvent pas faire. Ils peuvent introduire des concepts. Ils ne peuvent pas construire des compétences seuls.
JoySuite aide les gestionnaires à développer des compétences de coaching qui restent. Jeu de rôle IA pour la pratique sur les conversations difficiles. Conseils juste-à-temps quand ils en ont besoin. Évaluations qui vérifient la capacité, pas seulement la présence.
