Points clés
- Capturer le savoir expert ne consiste pas à télécharger le cerveau de quelqu'un — il s'agit d'enregistrer systématiquement le « pourquoi » et le « comment » essentiels derrière leur travail.
- En utilisant des entretiens de départ ciblés et en créant des habitudes de documentation au fil de l'eau, les organisations peuvent éviter la perte coûteuse de mémoire institutionnelle.
- L'utilisation de l'IA pour indexer les connaissances informelles — enregistrements, notes, transcriptions — rend l'expertise capturée trouvable et utile bien après le départ de l'expert.
- Commencez maintenant : le meilleur moment pour capturer le savoir est avant que quiconque n'annonce son départ.
Vous voyez de qui je parle.
L'ingénieur qui est là depuis la création du produit et comprend pourquoi tout est comme c'est. Le responsable des opérations qui sait quels processus comptent vraiment et lesquels tout le monde ignore. La directrice RH qui se souvient de l'historique derrière chaque exception aux politiques. Le commercial qui connaît chaque particularité de vos dix plus gros clients.
Ces personnes portent en elles un savoir organisationnel qui n'existe nulle part ailleurs. C'est dans leur tête, développé au fil d'années d'expérience, affiné par essais et erreurs. Ce sont eux que tout le monde consulte quand quelque chose de bizarre se produit.
Un jour, ils vont partir. Retraite. Nouvelle opportunité. Raisons personnelles. Ça arrive.
Quand cela se produit, que devient tout ce qu'ils savent ?
La fuite des cerveaux est réelle
La plupart des organisations ne pensent à la perte de connaissances que lorsqu'elle est déjà en cours. Quelqu'un donne son préavis, et soudain c'est la panique. « Pouvez-vous mettre par écrit tout ce que vous faites ? » « Pouvez-vous former quelqu'un avant de partir ? » « Pouvez-vous enregistrer des vidéos ? »
Un préavis de deux semaines ne suffit pas pour transférer des années d'expertise. C'est tout simplement impossible.
Des études estiment que lorsqu'un employé de longue date part, jusqu'à 42 % des connaissances nécessaires à son poste n'existent que dans sa tête — non documentées et non partagées.
Source : Panopto Workplace Knowledge and Productivity Report, 2018Le vrai coût n'est pas seulement de perdre ce qu'ils savent. Ce sont les mois de tâtonnements qui suivent. Les décisions qui sont réexaminées parce que personne ne se souvient pourquoi elles ont été prises. Les solutions de contournement que les gens inventent pour des problèmes qui avaient déjà été résolus. Les clients qui remarquent que quelque chose a changé.
C'est le problème du « demandez à Sarah » poussé à sa pire conclusion. Vous ne pouvez plus demander à Sarah — parce que Sarah est partie.
Acceptez que vous ne pouvez pas tout capturer
Soyons honnêtes dès le départ : vous ne pourrez jamais reproduire entièrement ce qu'une personne compétente porte dans sa tête. L'expertise n'est pas que des faits et des procédures. C'est du jugement. C'est de la reconnaissance de schémas construite au fil des années. C'est savoir quelles règles assouplir et quand.
Cela dit, vous pouvez capturer bien plus que ce que la plupart des organisations font actuellement. L'objectif n'est pas la perfection. L'objectif est de réduire l'écart entre ce que vos experts savent et ce que votre organisation retient quand ils partent.
L'objectif n'est pas de télécharger le cerveau de quelqu'un. C'est de s'assurer que le « pourquoi » et le « comment » essentiels derrière leur travail ne disparaissent pas quand ils partent.
N'attendez pas la lettre de démission
La plus grande erreur des organisations est de traiter la capture du savoir comme une activité de départ. Quand quelqu'un a donné sa démission, vous avez déjà du retard. Il est mentalement déjà ailleurs, en train de boucler ses dossiers et d'essayer d'utiliser ses congés restants.
La capture du savoir doit être une pratique continue — quelque chose qui se fait en permanence, pas seulement pendant les transitions. Voici pourquoi :
- Les gens partent de façon inattendue. Tous les départs ne s'accompagnent pas d'un préavis. Maladie, urgences personnelles, opportunités soudaines — parfois les gens sont tout simplement partis.
- Le savoir évolue avec le temps. Ce que quelqu'un savait il y a deux ans peut ne plus refléter la réalité actuelle. La capture continue maintient le savoir à jour.
- Cela normalise la pratique. Quand la capture du savoir est routinière plutôt que réactive, les gens sont plus disposés à y participer. C'est « notre façon de travailler » plutôt qu'un « signe que vous allez être remplacé ».
Approches pratiques qui fonctionnent vraiment
Il n'existe pas de méthode unique pour capturer le savoir expert. La meilleure approche utilise plusieurs techniques, selon le type de connaissances et les personnes concernées.
1. Entretiens de départ structurés (avec les bonnes questions)
Les entretiens de départ standard se concentrent sur la satisfaction des employés et les raisons du départ. C'est bien pour les données RH, mais cela ne capture pas le savoir opérationnel. Vous avez besoin d'un entretien de transfert de connaissances séparé et dédié.
Posez des questions comme :
- « Que savez-vous que personne d'autre ici ne sait ? »
- « Quelle est l'erreur la plus courante que font les nouveaux dans ce poste ? »
- « Que voudriez-vous dire à votre remplaçant le premier jour ? »
- « Quels processus fonctionnent différemment de ce que la documentation suggère ? »
- « Qui sont les contacts clés — internes et externes — qui rendent votre travail possible ? »
Enregistrez ces entretiens. Transcrivez-les. Indexez-les. Une conversation de 45 minutes avec un expert sur le départ peut avoir plus de valeur que cent pages de documentation de processus.
2. Les habitudes de documentation au fil de l'eau
La capture du savoir la plus efficace se fait en temps réel, pas après coup. Encouragez (ou exigez) que les experts documentent leurs décisions et le contexte au fur et à mesure. Une fois ces connaissances documentées, vous pouvez utiliser la création de contenu de formation par IA pour les transformer rapidement en matériel d'apprentissage que d'autres peuvent utiliser.
Cela ne signifie pas rédiger de longs rapports. Cela signifie :
- Ajouter une note rapide à un ticket expliquant pourquoi une approche particulière a été choisie
- Enregistrer une vidéo de 3 minutes après avoir résolu un problème complexe
- Tenir un journal de décisions pour les projets avec des notes sur ce qui a été envisagé et rejeté
- Rédiger de brefs mémos de contexte pour les processus récurrents expliquant le raisonnement, pas seulement les étapes
Ancrer l'habitude
La clé de la documentation au fil de l'eau est de la rendre sans friction. Si capturer le savoir nécessite d'ouvrir un outil séparé, de remplir un modèle et de le ranger dans le bon dossier, les gens ne le feront pas. Les meilleurs systèmes permettent de capturer le savoir dans le flux de travail existant.
3. Sessions de capture dédiées
Pour vos experts les plus critiques, planifiez des sessions régulières de capture du savoir. Ce sont des conversations structurées — de 30 à 60 minutes — où quelqu'un interviewe l'expert sur son domaine.
L'intervieweur n'a pas besoin d'être un spécialiste de la gestion des connaissances. Il doit simplement être curieux et prêt à demander « pourquoi ? » à répétition. Un bon cadre :
- Choisissez un sujet ou un domaine de processus spécifique
- Demandez à l'expert de décrire comment il le gère
- Explorez les exceptions, les cas limites et les décisions de jugement
- Enregistrez la session et transcrivez-la
4. Enregistrements vidéo et audio
Certains savoirs se montrent mieux qu'ils ne s'écrivent. Les captures d'écran de processus complexes, les présentations commentées de prises de décision, même des vidéos informelles « voici comment je réfléchis à cela » peuvent capturer des nuances que la documentation écrite manque.
La qualité de production n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est que le savoir soit capturé d'une manière que quelqu'un d'autre pourra ensuite consulter et comprendre.
5. Mentorat associé à la documentation
Le mentorat traditionnel est excellent pour transférer le savoir tacite — mais il est fragile. Si le mentoré part aussi, vous êtes revenu à la case départ. Associez le mentorat à la documentation : pendant que l'expert enseigne au mentoré, le mentoré documente ce qu'il apprend.
Cela a deux avantages : le mentoré apprend plus efficacement en écrivant les choses, et l'organisation obtient une documentation rédigée du point de vue de l'apprenant — ce qui est souvent plus utile qu'une documentation rédigée par l'expert.
Faire émerger le savoir invisible
L'un des plus grands défis est que les experts ne savent souvent pas ce qu'ils savent. Leur expertise est tellement intériorisée qu'ils ne peuvent pas l'articuler sans être sollicités. Ils font simplement les choses, et le raisonnement est devenu invisible même pour eux.
Pour faire émerger ce savoir invisible, essayez de poser des questions qui forcent la réflexion :
Questions qui révèlent l'expertise cachée
- « Quand vous regardez cela, quelle est la première chose que vous vérifiez ? Pourquoi celle-là ? »
- « Racontez-moi une fois où le processus standard n'a pas fonctionné. Qu'avez-vous fait à la place ? »
- « Si vous formiez quelqu'un à faire cela, que lui diriez-vous qui n'est pas dans le manuel ? »
- « Quelles erreurs avez-vous vu des gens faire quand ils essaient de faire cela sans guidance ? »
- « Quels raccourcis ou solutions de contournement utilisez-vous qui ne sont pas officiellement documentés ? »
Ces questions dépassent le niveau superficiel « voici le processus » et atteignent la couche plus profonde d'expertise qui fait la vraie différence.
La trouvabilité est le vrai défi
Voici quelque chose dont on ne parle pas assez : beaucoup d'organisations ont en fait plus de savoir capturé qu'elles ne le réalisent. Il est dans d'anciens wikis, des espaces de partage, des fils Slack, des chaînes d'e-mails, des enregistrements de réunions et des documents que personne ne peut trouver.
Le problème n'est pas toujours la capture. C'est la trouvabilité. Un savoir qui existe mais ne peut pas être trouvé est fonctionnellement identique à un savoir qui n'a jamais été capturé.
Cela signifie que votre stratégie de capture du savoir doit inclure un plan pour la façon dont les gens vont réellement accéder à ce qui a été capturé. La meilleure documentation du monde est inutile si elle est enterrée dans une arborescence de dossiers que seul l'auteur original comprenait.
La couche de recherche par IA
C'est là que la recherche et la récupération par IA changent la donne. Au lieu de compter sur les gens pour organiser, étiqueter et classer parfaitement le savoir, l'IA peut tout indexer — documents, enregistrements, transcriptions, notes — et le rendre accessible par des questions en langage naturel.
Quelqu'un demande « Pourquoi utilisons-nous le fournisseur X plutôt que le fournisseur Y pour les expéditions sur la côte est ? » et obtient une réponse tirée d'un entretien capturé avec le responsable logistique parti il y a six mois. C'est la promesse de combiner la capture du savoir avec une recherche intelligente.
Un savoir qui existe mais ne peut pas être trouvé est fonctionnellement identique à un savoir qui n'a jamais été capturé.
Maintenir le savoir capturé à jour
Le savoir capturé a une durée de vie. Les processus changent, les outils sont mis à jour, les conditions du marché évoluent. Si vous capturez tout parfaitement aujourd'hui et n'y revenez jamais, vous aurez une archive magnifiquement organisée d'informations obsolètes en un an ou deux.
Intégrez des cycles de révision dans votre pratique de gestion des connaissances :
- Étiquetez le savoir capturé avec une date de « révision avant »
- Assignez des domaines de connaissances aux membres actuels de l'équipe, responsables de les maintenir à jour
- Signalez le contenu fréquemment consulté — il est suffisamment important pour être tenu à jour
- Archivez le contenu qui n'est plus pertinent plutôt que de le supprimer (le contexte historique a de la valeur)
L'objectif est la continuité, pas la perfection
Vous ne capturerez pas tout. Vous ne le capturerez pas parfaitement. Une partie du savoir partira inévitablement avec les personnes qui le détiennent.
Mais la différence entre une organisation qui capture systématiquement le savoir expert et une qui ne le fait pas est énorme. L'une connaît un ralentissement quand des personnes clés partent. L'autre connaît une crise.
Commencez avant que ce soit urgent. Faites-en une routine. Rendez-le facile. Et assurez-vous que ce que vous capturez est réellement trouvable quand quelqu'un en a besoin.
Car la question n'est pas de savoir si vos experts finiront par partir. C'est de savoir si leur savoir partira avec eux.
JoySuite vous aide à transformer le savoir capturé en quelque chose que les employés peuvent réellement utiliser. Documents, enregistrements, transcriptions — Joy répond aux questions à partir de tout cela. Quand l'expert part, l'expertise n'a pas à partir avec lui.
