Points clés
- L'échec de la délégation n'est généralement pas lié à la personne — c'est une question de transferts peu clairs, de contexte manquant ou de cadence de suivi inappropriée
- Une délégation efficace nécessite un investissement initial : définir le résultat, fournir le contexte, clarifier l'autorité décisionnelle et convenir des suivis
- Résistez à l'envie de reprendre le travail au premier signe de difficulté — c'est là que le développement se produit
- Une délégation bien faite développe votre équipe tout en libérant votre capacité pour un travail à plus fort impact
Vous savez que vous devriez déléguer davantage. Tout le monde vous le dit. Vous vous le dites. Mais chaque fois que vous essayez, le travail revient. À moitié fait. Mal fait. Ou avec tellement de questions que vous auriez aussi bien pu le faire vous-même.
Alors vous arrêtez de déléguer. Vous le faites vous-même parce que c'est plus rapide. Votre agenda se remplit. Votre équipe ne se développe pas. Et vous devenez le goulot d'étranglement que tout le monde contourne.
Le problème n'est généralement pas les personnes à qui vous déléguez. C'est la façon dont vous déléguez.
Pourquoi la délégation échoue
La plupart des échecs de délégation se produisent au moment du transfert. Le gestionnaire a une image claire de ce qu'il veut, mais cette image ne se transfère pas.
« Occupe-toi de la proposition client » semble clair pour vous parce que vous savez ce que cela signifie dans ce contexte. Votre membre d'équipe entend ces mots et comble les lacunes avec ses propres suppositions — qui peuvent être complètement différentes des vôtres.
Puis il livre quelque chose qui ne correspond pas à vos attentes. Vous êtes frustré. Il est confus. Le travail vous revient, et vous concluez qu'il est plus facile de simplement le faire vous-même.
La conversation de délégation
Une délégation efficace nécessite une conversation, pas un transfert. Cette conversation devrait couvrir cinq éléments :
- Quel est le résultat attendu? Pas la tâche — le résultat. À quoi ressemble le succès? Qu'est-ce qui existera quand ce sera bien fait? Soyez assez précis pour qu'ils puissent évaluer leur propre travail par rapport à votre description.
- Quel est le contexte? Pourquoi est-ce important? Quelle est la vue d'ensemble? Que s'est-il passé avant? Quelles contraintes existent? Plus ils ont de contexte, meilleures seront leurs décisions en cours de route.
- Quelle est leur autorité? Quelles décisions peuvent-ils prendre seuls? Qu'est-ce qui doit vous revenir? Où sont les garde-fous? L'ambiguïté ici crée soit la paralysie (tout vérifier) soit des surprises (des décisions que vous n'attendiez pas).
- Quelles ressources ont-ils? Budget? Temps? Personnel? Accès? Assurez-vous qu'ils ont ce dont ils ont besoin, ou savent comment l'obtenir.
- Comment allez-vous faire les suivis? Pas si vous allez faire des suivis — comment. Quelle cadence? Quel format? Qu'est-ce que vous voulez voir? Ce n'est pas de la microgestion; c'est une structure qui empêche les problèmes de grandir.
Le bon niveau de détail
Le niveau de détail que vous fournissez dépend de la personne et de la tâche.
Quelqu'un de nouveau dans une tâche a besoin de plus d'encadrement. Expliquez-lui votre raisonnement. Partagez des exemples de bon travail. Anticipez où il pourrait être bloqué.
Quelqu'un d'expérimenté a besoin de moins. Trop spécifier pour un expert est insultant et contraignant. Donnez-lui le résultat et laissez-le déterminer l'approche.
En cas de doute, demandez : « Quel niveau d'accompagnement serait utile? » Différentes personnes veulent différentes quantités. Certaines préfèrent comprendre par elles-mêmes; d'autres veulent une feuille de route claire. Adaptez votre approche à leurs préférences et capacités.
Le piège des suivis
Il y a un équilibre entre trop de suivis et pas assez.
Trop, et vous faites de la microgestion. Vous ne déléguez pas vraiment — vous faites le travail à travers quelqu'un d'autre, en révisant chaque étape. La personne ne se développe pas parce qu'elle n'est jamais vraiment propriétaire du travail.
Trop peu, et les problèmes grandissent sans être vus. Au moment où vous découvrez que le travail déraille, il n'y a plus de temps pour le corriger. La personne se sent abandonnée. Le travail en souffre.
La bonne cadence dépend des enjeux et de l'expérience. Enjeux élevés ou faible expérience? Faites des suivis plus fréquemment, surtout au début. Enjeux plus faibles ou expérience élevée? Espacez et faites confiance au processus.
Quand ça commence à mal tourner
Au moment où vous voyez la délégation déraper, vous serez tenté de reprendre le travail. Résistez.
Reprendre le travail enseigne la mauvaise leçon. Cela dit à votre équipe que quand les choses deviennent difficiles, vous allez les sauver. Cela leur refuse la difficulté qui produit la croissance. Et cela vous remet exactement là où vous avez commencé — à tout faire vous-même.
À la place, accompagnez-les. Posez des questions. Aidez-les à voir ce qui ne fonctionne pas. Guidez-les vers une solution sans la fournir. Cela prend plus de temps sur le moment mais construit la capacité pour la prochaine fois.
Bien sûr, il y a des limites. Si la date limite est demain et que le travail est sérieusement hors piste, vous devrez peut-être intervenir. Mais faites-en l'exception. La plupart du temps, votre travail est de les aider à réussir, pas de réussir à leur place.
Déléguer pour le développement
La meilleure délégation n'est pas seulement de vous décharger du travail. C'est de faire grandir votre équipe.
Réfléchissez à ce que chaque personne a besoin de développer. Puis déléguez en conséquence. Donnez des missions d'étirement qui les poussent légèrement au-delà de leur capacité actuelle. Fournissez du soutien, mais n'éliminez pas le défi.
Cela signifie parfois déléguer un travail que vous pourriez faire plus vite. Le but n'est pas l'efficacité dans ce moment — c'est de construire la capacité au fil du temps. Le coût à court terme d'une exécution plus lente est rentabilisé par une équipe plus capable.
La délégation comme leadership
Les gestionnaires qui ne peuvent pas déléguer ne peuvent pas croître. Il y a un plafond à ce qu'une seule personne peut faire, peu importe son talent. Dépasser ce plafond nécessite de multiplier votre impact à travers les autres.
Cette multiplication se produit grâce à la délégation. Une vraie délégation — où le travail reste vraiment transféré, où les gens grandissent grâce à l'expérience, où votre capacité s'étend parce que vous avez construit la capacité de votre équipe.
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