Puntos clave
- La defensividad es una respuesta protectora natural — tu trabajo es facilitar que la superen, no evitar provocarla por completo
- Enfócate en el comportamiento y el impacto en lugar del carácter o la intención
- El momento y el lugar importan: en privado, poco después del evento, cuando ambas partes puedan concentrarse
- Haz preguntas y escucha — la retroalimentación debe ser una conversación, no un monólogo
Necesitas darle retroalimentación a alguien. Retroalimentación real — no elogios, no una sugerencia suave, sino algo que necesita escuchar y probablemente no quiere.
Sabes lo que va a pasar. Sus muros se levantarán. Explicará, justificará, desviará. La retroalimentación rebota. La conversación que debía ayudarle a mejorar se convierte en una negociación sobre si la retroalimentación es válida.
La defensividad es natural. A nadie le gusta escuchar que no está a la altura. Pero si tu retroalimentación nunca llega, no puede ayudar. La habilidad está en la entrega que atraviesa los muros.
Por qué las personas se ponen a la defensiva
La defensividad es una respuesta protectora. Cuando alguien se siente atacado — aunque no estés atacando — su instinto es defenderse.
Esto sucede más intensamente cuando la retroalimentación parece ser sobre quiénes son en lugar de lo que hicieron. "Eres desorganizado" es un ataque a la identidad. "El informe se entregó tarde y le faltaban secciones" es una descripción del comportamiento. La primera provoca defensividad; la segunda invita a la discusión.
La defensividad también se dispara cuando la retroalimentación parece injusta, sorpresiva o dada sin cuidado. Si alguien se siente emboscado, peleará. Si siente que no estás viendo el panorama completo, argumentará. Si siente que no tienes sus intereses en mente, no confiará en la retroalimentación.
Comportamiento, no carácter
El cambio más importante: enfócate en lo que alguien hizo, no en quién es.
La retroalimentación basada en el carácter se siente permanente. "Eres malo comunicando" implica un rasgo fijo. ¿A dónde puede ir alguien desde ahí? Tiene que aceptar que es fundamentalmente deficiente o rechazar la retroalimentación por completo.
La retroalimentación basada en el comportamiento es accionable. "En la reunión de ayer, interrumpiste a varias personas y hablaste sobre sus puntos." Eso es algo específico. Puede examinarse. Puede cambiarse.
Basado en el carácter: "No eres un jugador de equipo."
Basado en el comportamiento: "Cuando trabajaste en la propuesta sin incluir al equipo de diseño, creó retrabajo y algo de frustración. ¿Qué pasó ahí?"
Nota la pregunta al final. Estás abriendo una conversación, no entregando un veredicto.
Impacto, no intención
No conoces la intención de alguien. Conoces lo que pasó y qué impacto tuvo.
Especular sobre la intención invita al argumento. "Claramente no te importaba la fecha límite" asume una motivación que no puedes probar. Argumentarán que sí les importaba, y ahora están debatiendo estados internos en lugar de abordar el problema.
Enfócate en el impacto en su lugar. "Cuando se incumplió la fecha límite, el cliente perdió confianza en nuestro cronograma y tuvimos que dedicar tiempo extra a reconstruir la confianza." Eso es observable. No se trata de si les importaba — se trata de lo que pasó y por qué importó.
Momento y lugar
Cuándo y dónde das la retroalimentación importa tanto como el cómo.
En privado, no en público. La retroalimentación frente a otros se siente como humillación. Hazlo uno a uno.
Pronto, no después. La retroalimentación meses después del hecho pierde contexto. La persona no recuerda los detalles. Se siente como si guardaras rencor. Aborda las cosas cuando están frescas.
Programado, no emboscado. Soltar retroalimentación seria en una conversación casual toma a las personas desprevenidas. Si es significativa, agenda tiempo para discutirla. "¿Podemos hablar sobre la presentación al cliente? Tengo algunas reflexiones que me gustaría compartir."
Cuando puedan concentrarse. No des retroalimentación cuando alguien está abrumado, apurado hacia algo más, o teniendo un día terrible. Elige un momento cuando realmente puedan recibirla.
Empezar con curiosidad
Antes de entregar tu evaluación, intenta hacer preguntas.
"¿Cómo crees que fue esa reunión?" Podrías sorprenderte. Quizás ya saben que algo salió mal. Quizás tienen contexto que te falta. Podrían articular el problema mejor que tú.
Si ven el problema ellos mismos, tu trabajo se vuelve más fácil. No los estás convenciendo de algo — están discutiendo algo que ambos ven.
Si no lo ven, has aprendido algo importante. Ahora sabes que necesitas ayudarles a entender, no solo entregar una conclusión que rechazarán.
Escuchar su respuesta
La retroalimentación es una conversación, no un discurso. Después de compartir tu observación, escucha.
Pueden tener contexto que cambie tu perspectiva. Pueden tener razón en que te perdiste algo. Pueden no tenerla — pero si no los escuchas, nunca lo sabrás, y nunca se sentirán escuchados.
Escuchar no significa retroceder de retroalimentación válida. Significa tratarlos como socios en entender qué pasó y cómo mejorar. El objetivo es su desarrollo, y el desarrollo sucede a través del diálogo.
Hacerlo sobre el crecimiento
La retroalimentación que se siente punitiva provoca defensa. La retroalimentación que se siente desarrolladora invita al compromiso.
Enmarca la retroalimentación en términos de crecimiento. "Comparto esto porque quiero que tengas éxito, y este patrón podría frenarte." Conecta la retroalimentación con sus metas. Muestra que abordarla sirve a sus intereses, no solo a los tuyos.
Esto no es manipulación — es verdad. Estás dando retroalimentación porque quieres que mejoren. Haz visible esa intención.
Algo de defensividad es inevitable. No estás tratando de eliminar toda incomodidad — eso es imposible con retroalimentación honesta. Estás tratando de minimizar la defensividad innecesaria para que la persona pueda escuchar y usar lo que estás diciendo.
Dar seguimiento
La retroalimentación no termina con la conversación. Da seguimiento. ¿La asimilaron? ¿Están trabajando en ello? ¿Qué apoyo necesitan?
El seguimiento muestra que la retroalimentación importó — no fue una crítica única, es algo en lo que estás comprometido a ayudarles a abordar. También crea responsabilidad sin fastidiar. Saben que estás prestando atención.
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