Puntos clave
- Las evaluaciones de desempeno fracasan cuando se tratan como un ritual burocratico anual en lugar de una herramienta de desarrollo
- Cambia a reuniones mas frecuentes para reducir el sesgo de recencia y separar las discusiones de compensacion de las conversaciones de crecimiento
- Capacita a los gerentes para dar retroalimentacion especifica basada en comportamientos, convirtiendo un proceso temido en un verdadero impulsor del rendimiento
Las evaluaciones de desempeno son universalmente temidas. Los gerentes odian escribirlas. Los empleados odian recibirlas. Recursos Humanos odia perseguir a ambos grupos para que las completen a tiempo. Y despues de todo ese dolor colectivo, la retroalimentacion a menudo no cambia nada.
Un gerente pasa horas elaborando un lenguaje cuidadoso sobre el desempeno de un empleado durante el ultimo ano. El empleado lo lee, se siente validado o desanimado, y vuelve al trabajo haciendo esencialmente las mismas cosas que hacia antes. La evaluacion se archiva. Nada cambia hasta el proximo ciclo de evaluacion.
El problema no es que la retroalimentacion no sea importante. Es que la evaluacion de desempeno tradicional es un vehiculo terrible para entregarla.
La evaluacion anual es el problema central
La mayoria de las organizaciones todavia dependen de un ciclo de evaluacion anual. Una vez al ano, los gerentes evaluan el desempeno de cada empleado, asignan calificaciones y tienen una conversacion formal. Este modelo tiene varias fallas fundamentales.
El sesgo de recencia domina. Cuando un gerente evalua un ano completo de desempeno, inevitablemente da mas peso a los eventos recientes. Un empleado que tuvo nueve primeros meses estelares pero un ultimo trimestre dificil recibe una evaluacion mediocre. Un empleado que se relajo la mayor parte del ano pero repunto en los ultimos meses parece una estrella. Esto no es una evaluacion precisa, es un sesgo cognitivo disfrazado de evaluacion.
La retroalimentacion llega demasiado tarde para ser util. Si un empleado cometio un error en marzo, decirselo en diciembre no es retroalimentacion, es arqueologia. La retroalimentacion util es oportuna. Llega lo suficientemente cerca del evento para que el empleado pueda recordar el contexto, entender que paso y ajustar su enfoque en adelante.
Las investigaciones sugieren que la gran mayoria de los gerentes estan insatisfechos con el proceso de evaluacion de desempeno de su organizacion. Cuando casi todos coinciden en que un proceso esta roto, es hora de redisenarlo en lugar de refinarlo.
Las consecuencias son demasiado altas para una conversacion honesta. Cuando la evaluacion anual determina directamente aumentos, bonificaciones y promociones, ambas partes la abordan como una negociacion en lugar de una conversacion de desarrollo. Los empleados abogan por si mismos en lugar de evaluar honestamente sus debilidades. Los gerentes suavizan la retroalimentacion critica porque conocen el impacto en la compensacion. La conversacion se vuelve politica en lugar de orientada al desarrollo.
"Cuando combinas evaluacion y desarrollo en una sola conversacion anual, ambos sufren. La evaluacion se vuelve menos honesta y el desarrollo se convierte en algo secundario."
El modelo continuo
La alternativa no es eliminar las evaluaciones, sino cambiar fundamentalmente su frecuencia y proposito. Las organizaciones que obtienen mejores resultados estan cambiando a retroalimentacion continua con reuniones regulares: reuniones individuales semanales o quincenales donde el desempeno es una conversacion permanente en lugar de un evento anual.
En este modelo, no hay sorpresas. Un empleado que esta teniendo dificultades se entera en tiempo real y recibe apoyo para mejorar. Un empleado que esta destacando recibe reconocimiento mientras el logro aun esta fresco. La evaluacion anual, si existe, se convierte en un resumen de conversaciones que ya ocurrieron, no en una revelacion.
Esto no significa que los gerentes necesiten dar retroalimentacion formal cada semana. Significa construir un ritmo de conversacion regular donde el desempeno se discute naturalmente. "Como fue ese proyecto? Que harias diferente? Que necesitas de mi?" Estas preguntas, hechas regularmente, logran mas que cualquier formulario de evaluacion anual.
Haz que la retroalimentacion sea lo suficientemente especifica para actuar
La queja mas comun sobre las evaluaciones de desempeno es que la retroalimentacion es demasiado vaga para ser util. "Necesita mejorar sus habilidades de comunicacion" no le dice casi nada al empleado. Que tipo de comunicacion? En que contexto? Que deberian hacer especificamente de manera diferente?
Retroalimentacion vaga
"Necesitas ser mas proactivo y tomar mas responsabilidad sobre tus proyectos."
Retroalimentacion especifica
"En los ultimos dos ciclos de proyecto, note que el cliente no fue actualizado cuando los plazos cambiaron. En adelante, me gustaria que enviaras actualizaciones de estado proactivamente cuando el alcance o el cronograma cambien, incluso antes de que te lo pidan."
La retroalimentacion especifica sigue un patron: situacion (cuando y donde), comportamiento (que hizo o no hizo la persona), e impacto (el resultado de ese comportamiento). "En la reunion con el cliente de la semana pasada [situacion], cuando presentaste sin preparar el analisis de datos [comportamiento], el cliente hizo preguntas que no pudimos responder y perdimos credibilidad [impacto]" es retroalimentacion sobre la que se puede actuar.
Esto requiere que los gerentes presten atencion y tomen notas durante todo el periodo de evaluacion, no que se apresuren a recordar ejemplos la semana antes de que venzan las evaluaciones. La mejor retroalimentacion se basa en comportamiento observado, no en impresiones generales.
Separa el desarrollo de la evaluacion
Uno de los cambios mas impactantes que las organizaciones pueden hacer es separar la conversacion de desarrollo de la conversacion de evaluacion. Son discusiones fundamentalmente diferentes que requieren mentalidades distintas.
La conversacion de desarrollo mira hacia el futuro: Que habilidades quieres desarrollar? Que experiencias te ayudarian a crecer? Hacia donde quieres llevar tu carrera? Esta conversacion requiere vulnerabilidad y honestidad sobre las debilidades, cosas que los empleados no ofreceran si creen que afectara su calificacion.
La conversacion de evaluacion mira hacia atras: Como fue tu desempeno en relacion con las expectativas? Cuales fueron tus logros clave? Donde te quedaste corto? Esta conversacion requiere una evaluacion honesta, que los gerentes no proporcionaran si ven que el empleado se pone a la defensiva sobre sus areas de desarrollo.
Cuando combinas estas conversaciones, ambas sufren. La evaluacion se vuelve menos honesta porque gerentes y empleados intentan proteger la relacion. El desarrollo se convierte en algo secundario porque las implicaciones de compensacion de la evaluacion dominan la conversacion.
Algunas organizaciones manejan esto teniendo conversaciones de desarrollo trimestrales y conversaciones de evaluacion anuales, con marcos diferentes para cada una. Otras las separan haciendo del desarrollo un dialogo continuo entre gerente y empleado, mientras que la evaluacion se maneja a traves de un proceso mas formal en intervalos especificos.
Haz que las calificaciones signifiquen algo, o eliminalas
La escala de calificacion de cinco puntos es quizas el elemento mas criticado de las evaluaciones tradicionales, y con buena razon. En la mayoria de las organizaciones, la gran mayoria de los empleados reciben un 3 ("cumple expectativas") o 4 ("supera expectativas"). La escala esta comprimida hasta el punto de no significar nada.
Esto sucede porque los gerentes se sienten incomodos dando calificaciones bajas y porque los sistemas de calificacion crean incentivos perversos. Cuando las calificaciones estan vinculadas a la compensacion, los gerentes que dan calificaciones bajas honestas sienten que estan castigando financieramente a los empleados. Asi que inflan. Y cuando todos reciben 3 o 4, las calificaciones no comunican nada util.
Si mantienes las calificaciones, calibralas entre equipos para que signifiquen algo consistente. Mejor aun, considera reemplazar las calificaciones numericas con evaluaciones narrativas que describan fortalezas especificas, areas de desarrollo y expectativas concretas de crecimiento.
Algunas organizaciones han eliminado las calificaciones por completo, reemplazandolas con evaluaciones narrativas. Otras han simplificado a tres niveles (no cumple expectativas, cumple expectativas, supera expectativas) para forzar una diferenciacion mas honesta. El enfoque correcto depende de tu organizacion, pero el sistema actual de escalas de cinco puntos infladas no ayuda a nadie.
Capacita a los gerentes para dar retroalimentacion de manera efectiva
A la mayoria de los gerentes nunca se les ha ensenado como dar retroalimentacion. Han recibido evaluaciones de desempeno ellos mismos, la mayoria malas, y se espera que de alguna manera descubran como entregar retroalimentacion efectiva a sus propios equipos.
Es como esperar que alguien realice una cirugia porque ha sido paciente. Estar del lado receptor de la retroalimentacion no te ensena como darla bien. Los gerentes necesitan capacitacion explicita en como observar el desempeno, documentar ejemplos especificos, entregar retroalimentacion de manera constructiva y manejar reacciones emocionales.
Los errores mas comunes que cometen los gerentes son la evasion (no dar retroalimentacion en absoluto), el sandwich (enterrar la critica entre cumplidos para que se pierda) y la generalizacion (hacer declaraciones amplias en lugar de citar ejemplos especificos). Todas estas son habilidades entrenables, pero las organizaciones rara vez invierten en la capacitacion. Invierten en el formulario de evaluacion, el sistema de calificacion y el software, pero no en la habilidad humana de tener una conversacion efectiva. Lo que realmente hace que el aprendizaje sea efectivo tambien aplica al desarrollo de gerentes.
Cierra el ciclo
La mayor falla de la mayoria de los procesos de evaluacion de desempeno es lo que sucede despues de la conversacion: nada. La evaluacion se archiva. Los objetivos de desarrollo se olvidan. Los compromisos de mejora nunca se les da seguimiento. Y el proximo ano, la misma conversacion ocurre de nuevo.
Cerrar el ciclo significa incorporar los resultados de la evaluacion en la gestion continua. Si la evaluacion de un empleado identifico una brecha de habilidades, cual es el plan para abordarla? Si un gerente se comprometio a brindar mas apoyo, lo esta haciendo? Si se establecio un objetivo de desarrollo, como se esta rastreando el progreso?
Aqui es donde los ciclos de retroalimentacion continua se conectan con las evaluaciones de desempeno. La evaluacion establece la direccion. Las reuniones regulares rastrean el progreso. La siguiente evaluacion determina si la direccion llevo a algo significativo. Sin esta conexion, las evaluaciones son eventos aislados: costosos en tiempo y energia emocional, pero desconectados de la mejora real.
Las organizaciones con la gestion de desempeno mas efectiva no son las que tienen los mejores formularios de evaluacion o los algoritmos de calificacion mas sofisticados. Son aquellas donde los gerentes hablan con su gente regularmente, dan retroalimentacion especifica cercana al evento y cumplen los compromisos de desarrollo. El formulario es irrelevante si la conversacion es buena. Y ningun formulario puede salvar una conversacion que no esta ocurriendo.
JoySuite apoya el ciclo de retroalimentacion. Capacitacion que desarrolla habilidades que los gerentes identifican en las evaluaciones. Conocimiento accesible cuando los empleados intentan mejorar. Desarrollo que no se detiene cuando la conversacion termina.
