Puntos clave
- El marco de establecimiento de objetivos que uses importa mucho menos que usarlo bien — la mayoría de los fracasos son problemas de ejecución, no problemas del marco
- Los OKR son para el cambio ambicioso (¿qué estamos tratando de lograr?); los KPI son para la salud continua (¿estamos manteniendo el rendimiento base?)
- Los buenos objetivos son pocos, específicos, medibles y asignados — no listas exhaustivas de todo lo que hace el equipo
- Los objetivos sin revisiones regulares se convierten en documentos olvidados; el ritmo de revisión es parte del sistema
Toda organización tiene algún sistema de establecimiento de objetivos. OKR, KPI, objetivos SMART, objetivos trimestrales. La terminología varía, pero el desafío es el mismo: traducir la estrategia de alto nivel en cosas específicas y medibles hacia las que la gente realmente trabaja.
La mayoría de los equipos tienen dificultades con esta traducción. Los objetivos se vuelven demasiado vagos para ser accionables o demasiado exhaustivos para estar enfocados. Se establecen una vez, se revisan rara vez, y se olvidan hasta el próximo ciclo de planificación.
El problema generalmente no es el marco. Es cómo se implementa. Los OKR no fallan porque sean un mal sistema. Fallan porque los equipos adoptan la terminología sin la disciplina.
OKR vs KPI: ¿cuál es la diferencia?
Estos términos se usan indistintamente, pero no son lo mismo.
Los KPI (indicadores clave de rendimiento) miden el rendimiento continuo. Son los signos vitales de tu negocio o equipo. Ingresos. Satisfacción del cliente. Tiempo de respuesta. Disponibilidad del sistema. Cosas que siempre quieres saber, que te dicen si las operaciones normales están saludables.
Los KPI no cambian mucho. Se rastrean continuamente. Te ayudan a detectar problemas y mantener el rendimiento base.
Los OKR (objetivos y resultados clave) son para el cambio. El Objetivo es lo que estás tratando de lograr — una descripción cualitativa de una meta significativa. Los Resultados Clave son cómo sabrás que lo lograste — resultados específicos y medibles.
KPI: Tiempo de respuesta del soporte al cliente (rastreado continuamente, meta: menos de 4 horas)
OKR: Objetivo: Convertirnos en el equipo de soporte más rápido de nuestra industria. Resultados clave: Tiempo de respuesta promedio menor a 1 hora, 90% de tickets resueltos en el primer contacto, satisfacción del cliente superior al 95%.
El KPI mantiene un estándar. El OKR impulsa la mejora hacia un objetivo específico.
El poder (y el problema) de los OKR
Los OKR se volvieron populares porque funcionan. Crean enfoque. Alinean equipos alrededor de objetivos comunes. Hacen visible el progreso.
Pero a menudo se implementan mal. Fracasos comunes:
Demasiados: Los equipos establecen diez OKR en lugar de tres. Cuando todo es una prioridad, nada lo es. La buena práctica de OKR es despiadadamente enfocada. Si tienes más de 3-5 objetivos, probablemente tienes una lista de tareas, no objetivos estratégicos.
Demasiado fáciles: Los OKR deben ser ambiciosos. Si alcanzas el 100% de tus OKR cada trimestre, no te estás exigiendo. La sabiduría estándar es que un logro del 70% indica objetivos apropiadamente ambiciosos.
Demasiado vagos: "Mejorar la satisfacción del cliente" no es un Resultado Clave. Es una dirección. Los Resultados Clave necesitan ser específicos y medibles: "Aumentar el NPS de 40 a 55."
Qué hace un buen objetivo
Ya sea que uses OKR, KPI, u otra cosa, los buenos objetivos comparten características:
Específico: Lo suficientemente claro para que diferentes personas estén de acuerdo en si se logró. "Mejorar la incorporación" no es específico. "Reducir el tiempo de productividad para nuevos empleados de 90 días a 45 días" sí lo es.
Medible: Puedes rastrear el progreso con números. Si no puedes medirlo, no puedes saber si estás progresando.
Asignado: Alguien específico es responsable. La responsabilidad compartida a menudo significa ninguna responsabilidad. Una persona debe ser claramente responsable de cada objetivo.
Pocos: El enfoque es el objetivo. Una lista corta de cosas que realmente importan es mejor que una lista larga de cosas que probablemente deberías hacer. ¿Cuáles son las 3-5 cosas que harían la mayor diferencia?
Objetivos en cascada
En teoría, los objetivos caen en cascada. Los objetivos de la empresa se dividen en objetivos de equipo, que se dividen en objetivos individuales. El trabajo de todos se conecta con la estrategia más amplia.
En la práctica, la cascada a menudo se convierte en un ejercicio burocrático. La gente escribe objetivos para satisfacer el marco, no para guiar su trabajo.
La conexión debe ser real. Los objetivos del equipo deben contribuir claramente a los objetivos de la empresa. Los objetivos individuales deben contribuir claramente a los objetivos del equipo. Si alguien no puede explicar cómo su objetivo se conecta con el panorama más amplio, algo está mal.
Pregunta a cada persona de tu equipo: ¿Cómo contribuye tu trabajo a nuestros objetivos de equipo? ¿Cómo contribuyen nuestros objetivos de equipo a las prioridades de la empresa? Si no pueden responder, los objetivos no están haciendo su trabajo.
El ritmo de revisión
Los objetivos sin revisión regular se convierten en documentos aspiracionales que quedan en un cajón.
Establece un ritmo. Revisiones semanales del progreso. Revisiones mensuales de si los objetivos siguen siendo los correctos. Retrospectivas trimestrales de lo que se logró y lo que se aprendió.
Esto no necesita ser pesado. Una breve actualización semanal sobre el progreso de los resultados clave. Una discusión mensual sobre si algo necesita ajustarse. La disciplina de la atención regular mantiene los objetivos vivos.
Cuándo los objetivos necesitan cambiar
Las circunstancias cambian. Lo que parecía importante en enero puede ser irrelevante en abril. Nuevas oportunidades emergen. Las viejas suposiciones resultan erróneas.
No te aferres a objetivos que ya no tienen sentido. Parte de la disciplina de objetivos es preguntar regularmente si estos siguen siendo los objetivos correctos. Si el mundo ha cambiado, tus objetivos también deberían cambiar.
Esto no es permiso para abandonar objetivos cuando se ponen difíciles. Hay una diferencia entre un objetivo que ya no es relevante y un objetivo que es difícil. Sé honesto sobre en qué situación estás.
Objetivos individuales vs de equipo
Algunos objetivos son individuales: esta persona logrará esto. Algunos son colectivos: este equipo logrará este resultado.
Los objetivos de equipo requieren claridad sobre cómo contribuyen los individuos. Si el objetivo del equipo es aumentar los ingresos en un 30%, ¿cuál es la meta de cada vendedor? ¿Cómo contribuyen soporte, marketing y producto a ese objetivo de ingresos?
Los objetivos individuales deben sumarse a algo significativo. Si tu equipo tiene objetivos y cada individuo tiene objetivos, pero no están conectados, tienes dos sistemas paralelos en lugar de uno coherente.
El verdadero propósito
Los marcos de establecimiento de objetivos existen para crear alineación y enfoque. Ayudan a todos a entender qué importa y coordinar sus esfuerzos hacia ello.
Si tu proceso de objetivos no crea alineación y enfoque, no está funcionando — sin importar qué marco uses. La forma importa menos que la función. Una simple lista de tres prioridades que todos entienden y hacia las que trabajan es mejor que una estructura OKR elaborada que genera cumplimiento sin compromiso.
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