Conclusiones clave
- Una incorporación efectiva requiere una transición estructurada del aprendizaje a la contribución durante 90 días.
- Este marco de 30-60-90 días va más allá del papeleo, enfocándose en la orientación en el primer mes, la competencia en el segundo y la independencia en el tercero.
- Los nuevos empleados necesitan construir relaciones y contexto—no solo completar tareas—para tener éxito a largo plazo.
- La diferencia entre una buena y una mala incorporación no es el esfuerzo; es la estructura. Una lista de verificación asegura que nada se pase por alto.
Una buena incorporación no sucede por accidente. Tampoco sucede en un solo día de orientación, sin importar lo completo que sea tu paquete de bienvenida.
Los mejores programas de incorporación reconocen que los nuevos empleados pasan por fases distintas. Necesitan cosas diferentes en la primera semana que en la octava semana. Darles todo de golpe no funciona. Tampoco dejarlos que lo descubran solos después del primer día.
Este marco de 30-60-90 días divide la incorporación en tres fases, cada una con objetivos diferentes, actividades diferentes y un hito claro que te indica que el nuevo empleado va por buen camino.
Antes del primer día: Los esenciales de la pre-incorporación
La incorporación comienza antes de que el empleado cruce la puerta. El tiempo entre la aceptación de la oferta y la fecha de inicio es una oportunidad para reducir el agobio del primer día y mostrarle al nuevo empleado que tomó la decisión correcta.
- ☐ Enviar correo de bienvenida con logística de la fecha de inicio (hora, ubicación o configuración remota, estacionamiento, código de vestimenta)
- ☐ Configurar todas las cuentas tecnológicas (correo electrónico, Slack/Teams, HRIS, herramientas de gestión de proyectos)
- ☐ Enviar o preparar equipos (laptop, monitores, periféricos)
- ☐ Completar el papeleo digitalmente (formularios fiscales, depósito directo, contactos de emergencia, I-9)
- ☐ Compartir el organigrama y presentar a su gerente por correo electrónico
- ☐ Proporcionar acceso a materiales de lectura previa (resumen de la empresa, wiki del equipo, documentos específicos del puesto)
- ☐ Asignar un compañero de incorporación o mentor par
- ☐ Programar las reuniones de la primera semana (reunión 1:1 con el gerente, presentaciones del equipo, orientación de RRHH)
Por qué esto importa: Los empleados que experimentan una pre-incorporación estructurada reportan mayor confianza en el primer día y menor ansiedad. El objetivo es que su primer día se trate de personas y propósito—no de papeleo.
Primeros 30 días: Orientar y aclimatar
La fase "esponja"
El primer mes se trata de absorber. Los nuevos empleados están aprendiendo cómo funcionan las cosas—no solo el trabajo, sino la organización. Cómo se toman las decisiones. Cómo se comunica la gente. Dónde encontrar cosas. Quién sabe qué.
El objetivo aún no es la productividad. Es la orientación en el sentido más puro: ayudar a alguien a entender dónde está para que pueda empezar a moverse en la dirección correcta.
Semana 1
- ☐ Completar la orientación de RRHH (inscripción en beneficios, resumen de políticas, recorrido por los sistemas)
- ☐ Reunirse con el gerente para revisar expectativas del puesto, objetivos de 90 días y preferencias de comunicación
- ☐ Recorrer la oficina u obtener un recorrido virtual de herramientas y canales clave
- ☐ Conocer a los miembros del equipo inmediato (idealmente en persona o por video, no solo por Slack)
- ☐ Revisar los proyectos y prioridades actuales del equipo
- ☐ Configurar todas las herramientas y verificar que el acceso a los sistemas funcione
- ☐ Identificar dónde encontrar la documentación clave (políticas, procedimientos, base de conocimiento)
- ☐ Almorzar o tomar café con el compañero de incorporación
Semanas 2–4
- ☐ Acompañar a miembros del equipo en procesos clave
- ☐ Comenzar a trabajar en un pequeño proyecto inicial bien definido
- ☐ Asistir a reuniones relevantes del equipo y observar
- ☐ Completar los módulos de capacitación requeridos (cumplimiento, seguridad, específicos del puesto)
- ☐ Programar reuniones introductorias con socios interfuncionales clave
- ☐ Revisar la documentación del equipo y anotar preguntas
- ☐ Comenzar a aprender herramientas y flujos de trabajo internos de forma práctica
- ☐ Reunión semanal 1:1 con el gerente (enfocada en preguntas, no en desempeño)
Hito de 30 días
Para el día 30, el nuevo empleado debería poder responder: "Entiendo qué hace mi equipo, cómo encaja mi rol y dónde encontrar lo que necesito." Si no puede articular eso, hay brechas que abordar antes de avanzar.
Punto de control del gerente: Ten una conversación dedicada de 30 días. Pregunta qué ha quedado claro, qué ha sido confuso y qué todavía necesitan. Esto no es una evaluación de desempeño—es una conversación de calibración.
Días 31–60: Desarrollar competencia y contribuir
La fase "contribuyente"
En el segundo mes, el nuevo empleado pasa de observar a hacer. Debería estar asumiendo trabajo real, tomando pequeñas decisiones y construyendo confianza en su capacidad de contribuir.
Aquí es donde muchos programas de incorporación se desmoronan. La orientación formal terminó, el sistema de compañeros se debilita y se espera que el nuevo empleado simplemente... lo descubra solo. No permitas que eso suceda.
- ☐ Asumir la responsabilidad de un proyecto o línea de trabajo significativa
- ☐ Comenzar a contribuir en las reuniones del equipo (no solo asistir)
- ☐ Desarrollar relaciones de trabajo con socios interfuncionales
- ☐ Identificar y resolver la primera ronda de momentos "no sabía eso"
- ☐ Aprender los procesos de toma de decisiones y las rutas de escalamiento del equipo
- ☐ Completar cualquier capacitación restante específica del puesto
- ☐ Comenzar a documentar procesos o conocimientos (contribuir al conocimiento institucional)
- ☐ Recibir retroalimentación sobre los primeros resultados de trabajo
- ☐ Reunión quincenal 1:1 con el gerente (orientándose hacia la calidad del trabajo y el crecimiento)
Hito de 60 días
Para el día 60, el nuevo empleado debería poder responder: "Puedo hacer las partes centrales de mi trabajo con mínima orientación, y sé cuándo pedir ayuda." Si todavía depende de su gerente para cada decisión, algo en la incorporación o el diseño del puesto necesita atención.
Días 61–90: Alcanzar independencia e impacto
La fase "dueño"
El último mes se trata de independencia. El nuevo empleado debería estar operando con el mismo nivel de autonomía que otros miembros del equipo en su nivel. No solo está completando trabajo asignado—está identificando qué necesita hacerse.
- ☐ Gestionar proyectos o líneas de trabajo de manera independiente de principio a fin
- ☐ Identificar problemas proactivamente y proponer soluciones
- ☐ Construir relaciones más allá del equipo inmediato
- ☐ Contribuir a conversaciones de planificación y estrategia del equipo
- ☐ Compartir conocimiento con compañeros (presentar en reuniones del equipo, escribir documentación)
- ☐ Proporcionar retroalimentación sobre el proceso de incorporación en sí
- ☐ Establecer objetivos para el próximo trimestre con el gerente
- ☐ Reunión regular 1:1 con el gerente (cadencia estándar, enfocada en impacto y desarrollo)
Hito de 90 días
Para el día 90, el nuevo empleado debería poder responder: "Entiendo mi rol, estoy aportando valor y sé hacia dónde me dirijo." Este también es el punto donde el gerente debería sentirse seguro de que la contratación fue la decisión correcta—o plantear preocupaciones temprano si algo no está funcionando.
Cómo hacer que esta plantilla funcione
Una lista de verificación es tan buena como el sistema que la respalda. Esto es lo que marca la diferencia entre una plantilla que se queda en un cajón y una que realmente genera resultados:
Asigna responsabilidad. Cada elemento debe tener a alguien responsable. El gerente es dueño de la mayor parte, pero RRHH, TI y el compañero de incorporación tienen roles que cumplir. Si nadie es responsable, no sucederá.
Incluye puntos de control. Las conversaciones de 30, 60 y 90 días no son opcionales. Son el mecanismo que detecta problemas temprano y evita que el nuevo empleado luche en silencio.
Adapta al puesto. Un ingeniero de software y un representante de ventas tienen necesidades de incorporación diferentes. Usa esto como base, pero personaliza los elementos específicos para cada puesto y equipo.
Haz que los recursos sean fáciles de encontrar. La mitad de la fricción en la incorporación es "Sé que me dijeron esto, pero no lo encuentro ahora." Asegúrate de que los nuevos empleados tengan un solo lugar para encontrar políticas, procedimientos y respuestas a preguntas comunes. Si tienen que preguntarle a Sara por todo, tu sistema les está fallando.
Recopila retroalimentación. Pregúntale a cada nuevo empleado a los 90 días: qué funcionó, qué no y qué habría ayudado. Usa esa retroalimentación para mejorar el proceso para la siguiente persona.
JoySuite acelera la incorporación dando a los nuevos empleados respuestas instantáneas. En lugar de esperar para preguntarle a alguien o buscar en sistemas desconocidos, pueden preguntarle a Joy—cuál es la política, cómo funciona esto, a quién contacto. Las preguntas que todo nuevo empleado tiene, respondidas desde el primer día.
