Puntos clave
- La mayoría de los programas de desarrollo de gerentes sufren de una "brecha de coaching": la desconexión entre entender conceptos intelectualmente y aplicarlos efectivamente
- Los talleres proporcionan conocimiento, pero el coaching es una habilidad—y las habilidades requieren práctica para desarrollarse
- El roleplay con IA habilita un volumen de práctica que ningún gerente o facilitador podría proporcionar
- El objetivo no es eliminar toda la incomodidad—es construir memoria muscular para que los gerentes ejecuten sin pensar demasiado
En algún momento, la mayoría de los gerentes asisten a un taller sobre coaching. Quizás es parte de un programa de desarrollo de liderazgo. Quizás es una sesión independiente.
Aprenden marcos—modelo GROW, escucha activa, preguntas poderosas. Practican en parejas. Se van con materiales y buenas intenciones.
Luego regresan a sus trabajos, donde tienen treinta reportes directos, reuniones consecutivas, y una pila de su propio trabajo que no se está haciendo.
Los marcos de coaching acumulan polvo. Las conversaciones que se suponía que serían de desarrollo se convierten en revisiones rápidas o sesiones de resolución de problemas.
La brecha entre lo que aprendieron y lo que hacen se amplía hasta que el taller bien podría no haber sucedido.
Esta es la brecha de coaching. No una brecha de conocimiento—la mayoría de los gerentes saben cómo se ve el buen coaching. Una brecha de práctica. La distancia entre entender principios de coaching y realmente hacer coaching, consistentemente, en la realidad desordenada de la gestión diaria.
Los talleres no están cerrando esta brecha. Algo más tiene que hacerlo.
Conocimiento vs. Memoria muscular
El modelo de taller asume que el conocimiento es el cuello de botella. Enseña a los gerentes qué es el coaching, dales marcos y técnicas, y lo harán.
Pero el conocimiento realmente no es el problema. Pregunta a la mayoría de los gerentes si deberían estar teniendo conversaciones de desarrollo con su equipo, y dirán que sí. Los conceptos no son misteriosos.
Lo que falta es práctica, retroalimentación, y soporte en los momentos que importan. El coaching es una habilidad, y las habilidades requieren repetición para desarrollarse.
Un taller de dos días podría incluir unos pocos roleplays, pero eso no es suficiente repetición para construir fluidez. Los gerentes se van con entendimiento intelectual pero no memoria muscular. Cuando están en una conversación real y necesitan responder en el momento, vuelven a lo que es familiar—decir en lugar de preguntar, resolver en lugar de desarrollar.
El ciclo de retroalimentación faltante
El coaching también requiere retroalimentación para mejorar. En un taller, podrías obtener retroalimentación de un facilitador o un par. De vuelta en el trabajo, estás solo.
¿Esa conversación fue bien? ¿Estabas realmente haciendo coaching o solo siguiendo los pasos? Sin retroalimentación, no puedes calibrar. Podrías pensar que estás haciendo coaching cuando no lo estás, o abandonar enfoques efectivos porque se sienten incómodos.
Y el coaching requiere soporte cuando estás atascado. Las conversaciones de coaching reales no siguen el libro de texto. El empleado dice algo inesperado. La situación es más desordenada que cualquier caso de estudio. No estás seguro de qué hacer después.
La analogía del deporte: La ironía es que sabemos cómo desarrollar habilidades de coaching. Si quisieras que alguien aprendiera un deporte, no los harías asistir a un taller de dos días y luego esperar que rindan. Los harías practicar regularmente, con un coach proporcionando retroalimentación, construyendo habilidades incrementalmente con el tiempo.
Cómo la tecnología está cambiando la ecuación
Aquí es donde las cosas están empezando a cambiar. La IA hace la práctica escalable de maneras que no era antes.
Un gerente puede practicar una conversación de coaching—una discusión difícil de desempeño, una charla de desarrollo de carrera, una sesión de retroalimentación—con IA jugando al empleado.
Puede hacerlo a las 10 pm después de que los niños están dormidos. Puede ejecutar el mismo escenario cinco veces, probando diferentes enfoques. Puede obtener retroalimentación sobre qué funcionó y qué no.
Esto no reemplaza aprender de un coach humano hábil. Pero proporciona el volumen de práctica que los talleres no pueden y que la mayoría de las organizaciones nunca podrían permitirse proporcionar a través de facilitación humana.
Combatiendo la curva del olvido: El soporte justo a tiempo también es ahora posible. Un gerente a punto de tener una conversación difícil puede acceder rápidamente a guía—no consejos genéricos, sino enfoques relevantes fundamentados en las expectativas de su organización. Y el refuerzo continuo—escenarios breves que aparecen periódicamente—mantiene las habilidades desarrollándose con el tiempo.
El rol del taller
Nada de esto significa que los talleres son inútiles. Tienen valor real.
Los talleres crean lenguaje compartido. Cuando todos aprenden los mismos marcos juntos, pueden referenciar esos marcos en conversación.
Los talleres proporcionan tiempo de aprendizaje concentrado. A veces necesitas alejarte del día a día y enfocarte en el desarrollo. La naturaleza inmersiva de un taller crea ese espacio.
Los talleres construyen relaciones. Aprender juntos crea conexión. La práctica entre pares, la lucha compartida, la vulnerabilidad de probar algo nuevo frente a colegas—estos construyen lazos que importan.
El problema no son los talleres en sí. Es depender de los talleres solos para desarrollar habilidades que requieren mucho más.
Un mejor modelo de desarrollo
Un mejor modelo trata al taller como un punto de partida, no toda la intervención.
- Antes: Evalúa dónde están actualmente los gerentes. ¿Qué ya saben? ¿Dónde están luchando? Esto hace el tiempo del taller más dirigido.
- Durante: El taller introduce conceptos, crea entendimiento compartido, y proporciona práctica inicial. Es comprimido porque es el comienzo, no todo.
- Después: La mayoría del desarrollo sucede aquí. Práctica regular a través de roleplay con IA. Recursos justo a tiempo cuando los gerentes enfrentan situaciones reales. Revisiones periódicas con un coach humano para los casos complejos. Refuerzo espaciado para construir retención. Grupos de pares que continúan la conversación.
El costo de la brecha
Los riesgos son más altos de lo que podrían parecer.
Cuando los gerentes no pueden hacer coaching, los empleados no se desarrollan. No obtienen la retroalimentación y guía que necesitan para crecer. No se sienten invertidos. Los mejores se van por gerentes que los desarrollarán.
Cuando los gerentes no pueden hacer coaching, los problemas de desempeño se enquistan. Las conversaciones que deberían suceder temprano—corrigiendo pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes—no suceden porque los gerentes no saben cómo tenerlas.
Cuando los gerentes no pueden hacer coaching, la inversión de la organización en personas no rinde. Contratas personas talentosas y luego fallas en desarrollar ese talento. El potencial está ahí, sin realizarse, porque nadie está teniendo las conversaciones que lo desbloquearían.
Cerrar la brecha requiere ser honesto sobre lo que los talleres pueden y no pueden hacer. Pueden introducir conceptos. No pueden construir habilidades solos.
JoySuite ayuda a los gerentes a desarrollar habilidades de coaching que permanecen. Roleplay con IA para práctica en conversaciones difíciles. Guía justo a tiempo cuando la necesiten. Evaluaciones que verifican capacidad, no solo asistencia.
