Puntos clave
- La delegación fallida generalmente no se trata de la persona — se trata de transferencias poco claras, contexto faltante o cadencia de seguimiento inapropiada
- La delegación efectiva requiere inversión inicial: definir el resultado, proporcionar contexto, clarificar la autoridad de decisión y acordar los seguimientos
- Resiste la tentación de retomar el trabajo ante la primera señal de dificultad — ahí es donde ocurre el desarrollo
- La delegación bien hecha desarrolla a tu equipo mientras libera tu capacidad para trabajo de mayor impacto
Sabes que deberías delegar más. Todos te lo dicen. Tú mismo te lo dices. Pero cada vez que lo intentas, el trabajo regresa. A medio hacer. Mal hecho. O con tantas preguntas que podrías haberlo hecho tú mismo.
Así que dejas de delegar. Lo haces tú mismo porque es más rápido. Tu calendario se llena. Tu equipo no crece. Y te conviertes en el cuello de botella que todos rodean.
El problema generalmente no son las personas a las que delegas. Es cómo estás delegando.
Por qué falla la delegación
La mayoría de los fracasos de delegación ocurren en la transferencia. El gerente tiene una imagen clara de lo que quiere, pero esa imagen no se transfiere.
"Encárgate de la propuesta del cliente" parece claro para ti porque sabes lo que eso significa en este contexto. Tu miembro del equipo escucha esas palabras y llena los vacíos con sus propias suposiciones — que pueden ser completamente diferentes de las tuyas.
Luego entregan algo que no coincide con tus expectativas. Estás frustrado. Ellos están confundidos. El trabajo vuelve a ti, y concluyes que es más fácil simplemente hacerlo tú mismo.
La conversación de delegación
La delegación efectiva requiere una conversación, no una transferencia. Esa conversación debería cubrir cinco cosas:
- ¿Cuál es el resultado? No la tarea — el resultado. ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué existirá cuando esto esté bien hecho? Sé lo suficientemente específico para que puedan evaluar su propio trabajo contra tu descripción.
- ¿Cuál es el contexto? ¿Por qué importa esto? ¿Cuál es el panorama general? ¿Qué pasó antes? ¿Qué restricciones existen? Cuanto más contexto tengan, mejores decisiones tomarán en el camino.
- ¿Cuál es su autoridad? ¿Qué decisiones pueden tomar por su cuenta? ¿Qué necesita volver a ti? ¿Dónde están los límites? La ambigüedad aquí crea parálisis (revisar todo) o sorpresas (decisiones que no esperabas).
- ¿Qué recursos tienen? ¿Presupuesto? ¿Tiempo? ¿Personas? ¿Acceso? Asegúrate de que tengan lo que necesitan, o sepan cómo conseguirlo.
- ¿Cómo harán seguimiento? No si harán seguimiento — cómo. ¿Qué cadencia? ¿Qué formato? ¿Qué quieres ver? Esto no es microgestión; es estructura que previene que los problemas crezcan.
El nivel correcto de detalle
Cuánto detalle proporcionas depende de la persona y la tarea.
Alguien nuevo en una tarea necesita más andamiaje. Guíalos a través de tu pensamiento. Comparte ejemplos de buen trabajo. Anticipa dónde podrían atascarse.
Alguien experimentado necesita menos. Especificar demasiado para un experto es insultante y restrictivo. Dales el resultado y déjalos determinar el enfoque.
Cuando tengas dudas, pregunta: "¿Cuánta orientación sería útil?" Diferentes personas quieren diferentes cantidades. Algunas prefieren resolverlo; otras quieren una hoja de ruta clara. Adapta tu enfoque a su preferencia y capacidad.
La trampa del seguimiento
Hay un equilibrio entre demasiados seguimientos y muy pocos.
Demasiados, y estás microgestionando. Realmente no estás delegando — estás haciendo el trabajo a través de alguien más, revisando cada paso. La persona no se desarrolla porque nunca es realmente dueña del trabajo.
Muy pocos, y los problemas crecen sin ser vistos. Para cuando descubres que el trabajo está desviado, no hay tiempo para arreglarlo. La persona se siente abandonada. El trabajo sufre.
La cadencia correcta depende de los riesgos y la experiencia. ¿Alto riesgo o baja experiencia? Haz seguimiento más frecuentemente, especialmente al principio. ¿Menor riesgo o alta experiencia? Espacia y confía en el proceso.
Cuando empieza a ir mal
En el momento en que ves que la delegación se desvía, estarás tentado a retomar el trabajo. Resiste.
Retomar el trabajo enseña la lección equivocada. Le dice a tu equipo que cuando las cosas se ponen difíciles, los rescatarás. Les niega la lucha que produce crecimiento. Y te pone justo donde empezaste — haciéndolo todo tú mismo.
En cambio, guíalos. Haz preguntas. Ayúdales a ver qué no está funcionando. Guíalos hacia una solución sin proporcionarla. Esto toma más tiempo en el momento pero construye capacidad para la próxima vez.
Por supuesto, hay límites. Si la fecha límite es mañana y el trabajo está seriamente desviado, puede que necesites intervenir. Pero haz de eso la excepción. La mayor parte del tiempo, tu trabajo es ayudarles a tener éxito, no tener éxito por ellos.
Delegar para desarrollar
La mejor delegación no es solo quitarte trabajo de encima. Es hacer crecer a tu equipo.
Piensa en qué necesita desarrollar cada persona. Luego delega en consecuencia. Da asignaciones de estiramiento que los empujen ligeramente más allá de su capacidad actual. Proporciona apoyo, pero no elimines el desafío.
Esto significa a veces delegar trabajo que podrías hacer más rápido. El punto no es la eficiencia en este momento — es construir capacidad con el tiempo. El costo a corto plazo de una ejecución más lenta se paga con un equipo más capaz.
La delegación como liderazgo
Los gerentes que no pueden delegar no pueden escalar. Hay un techo en lo que una persona puede hacer, sin importar cuán talentosa sea. Romper ese techo requiere multiplicar tu impacto a través de otros.
Esa multiplicación ocurre a través de la delegación. Delegación real — donde el trabajo realmente se queda transferido, donde las personas crecen a través de la experiencia, donde tu capacidad se expande porque has construido capacidad en tu equipo.
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