Wichtige Erkenntnisse
- Abwehrhaltung ist eine natürliche Schutzreaktion — Ihre Aufgabe ist es, das Überwinden zu erleichtern, nicht sie vollständig zu vermeiden
- Konzentrieren Sie sich auf Verhalten und Auswirkung statt auf Charakter oder Absicht
- Zeitpunkt und Ort sind wichtig: privat, kurz nach dem Ereignis, wenn beide Parteien sich konzentrieren können
- Stellen Sie Fragen und hören Sie zu — Feedback sollte ein Gespräch sein, kein Monolog
Sie müssen jemandem Feedback geben. Echtes Feedback — kein Lob, kein sanfter Vorschlag, sondern etwas, das die Person hören muss und wahrscheinlich nicht hören will.
Sie wissen, was als Nächstes passiert. Die Mauern gehen hoch. Sie erklärt, rechtfertigt, weicht aus. Das Feedback prallt ab. Das Gespräch, das der Person helfen sollte, sich zu verbessern, wird zu einer Verhandlung darüber, ob das Feedback überhaupt gültig ist.
Abwehrhaltung ist natürlich. Niemand hört gerne, dass er nicht gut genug ist. Aber wenn Ihr Feedback nie ankommt, kann es nicht helfen. Die Kunst liegt in einer Übermittlung, die die Mauern überwindet.
Warum Menschen in die Defensive gehen
Abwehrhaltung ist eine Schutzreaktion. Wenn sich jemand angegriffen fühlt — auch wenn Sie nicht angreifen — ist sein Instinkt, sich zu verteidigen.
Dies geschieht intensiver, wenn sich Feedback darauf zu beziehen scheint, wer jemand ist, statt was er getan hat. «Sie sind unorganisiert“ ist ein Angriff auf die Identität. «Der Bericht wurde zu spät eingereicht und es fehlten Abschnitte“ ist eine Beschreibung des Verhaltens. Das Erste löst Abwehrhaltung aus; das Zweite lädt zur Diskussion ein.
Abwehrhaltung steigt auch, wenn Feedback unfair, überraschend oder ohne Sorgfalt gegeben erscheint. Wenn sich jemand überfallen fühlt, wird er kämpfen. Wenn er das Gefühl hat, dass Sie nicht das ganze Bild sehen, wird er argumentieren. Wenn er das Gefühl hat, dass Sie nicht seine Interessen im Sinn haben, wird er dem Feedback nicht vertrauen.
Verhalten, nicht Charakter
Die wichtigste Veränderung: Konzentrieren Sie sich darauf, was jemand getan hat, nicht wer er ist.
Charakterbasiertes Feedback fühlt sich permanent an. «Sie sind schlecht in Kommunikation“ impliziert eine feste Eigenschaft. Wohin kann jemand von dort aus gehen? Er muss entweder akzeptieren, dass er grundlegend mangelhaft ist, oder das Feedback komplett ablehnen.
Verhaltensbasiertes Feedback ist umsetzbar. «Im gestrigen Meeting haben Sie mehrere Personen unterbrochen und über ihre Punkte hinweggeredet.“ Das ist etwas Spezifisches. Es kann untersucht werden. Es kann geändert werden.
Charakterbasiert: „Sie sind kein Teamplayer.“
Verhaltensbasiert: «Als Sie an dem Vorschlag gearbeitet haben, ohne das Design-Team einzubeziehen, hat das Nacharbeit und einige Frustration verursacht. Was ist da passiert?“
Beachten Sie die Frage am Ende. Sie eröffnen ein Gespräch, kein Urteil.
Auswirkung, nicht Absicht
Sie kennen die Absicht von jemandem nicht. Sie wissen, was passiert ist und welche Auswirkung es hatte.
Über die Absicht zu spekulieren lädt zum Streit ein. «Ihnen war die Frist offensichtlich egal“ setzt eine Motivation voraus, die Sie nicht beweisen können. Sie werden argumentieren, dass es ihnen wichtig war, und jetzt debattieren Sie über innere Zustände, anstatt das Problem anzugehen.
Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Auswirkung. „Als die Frist verpasst wurde, verlor der Kunde das Vertrauen in unseren Zeitplan und wir mussten zusätzliche Zeit aufwenden, um das Vertrauen wieder aufzubauen.“ Das ist beobachtbar. Es geht nicht darum, ob es ihnen wichtig war — es geht darum, was passiert ist und warum es wichtig war.
Zeitpunkt und Ort
Wann und wo Sie Feedback geben, ist genauso wichtig wie das Wie.
Privat, nicht öffentlich. Feedback vor anderen fühlt sich wie Demütigung an. Machen Sie es unter vier Augen.
Bald, nicht später. Feedback Monate nach dem Ereignis verliert den Kontext. Die Person erinnert sich nicht an die Details. Es fühlt sich an, als würden Sie einen Groll hegen. Sprechen Sie Dinge an, solange sie frisch sind.
Geplant, nicht überfallen. Ernstes Feedback in ein beiläufiges Gespräch zu werfen erwischt Menschen unvorbereitet. Wenn es bedeutsam ist, planen Sie Zeit, um darüber zu sprechen. «Können wir über die Kundenpräsentation sprechen? Ich habe einige Gedanken, die ich teilen möchte.“
Wenn sie sich konzentrieren können. Geben Sie kein Feedback, wenn jemand überfordert ist, zu etwas anderem eilt oder einen schrecklichen Tag hat. Wählen Sie einen Moment, in dem sie es wirklich aufnehmen können.
Mit Neugier beginnen
Bevor Sie Ihre Einschätzung abgeben, versuchen Sie, Fragen zu stellen.
«Wie finden Sie, dass das Meeting gelaufen ist?“ Sie könnten überrascht sein. Vielleicht wissen sie bereits, dass etwas schiefgelaufen ist. Vielleicht haben sie Kontext, der Ihnen fehlt. Sie könnten das Problem besser artikulieren als Sie.
Wenn sie das Problem selbst sehen, wird Ihre Aufgabe einfacher. Sie überzeugen sie nicht von etwas — Sie besprechen etwas, das Sie beide sehen.
Wenn sie es nicht sehen, haben Sie etwas Wichtiges gelernt. Jetzt wissen Sie, dass Sie ihnen beim Verstehen helfen müssen, nicht nur eine Schlussfolgerung liefern, die sie ablehnen werden.
Auf ihre Antwort hören
Feedback ist ein Gespräch, keine Rede. Nachdem Sie Ihre Beobachtung geteilt haben, hören Sie zu.
Sie haben vielleicht Kontext, der Ihre Sicht ändert. Sie haben vielleicht recht, dass Sie etwas übersehen haben. Vielleicht auch nicht — aber wenn Sie ihnen nicht zuhören, werden Sie es nie erfahren, und sie werden sich nie gehört fühlen.
Zuhören bedeutet nicht, von gültigem Feedback zurückzuweichen. Es bedeutet, sie als Partner zu behandeln, um zu verstehen, was passiert ist und wie man sich verbessern kann. Das Ziel ist ihre Entwicklung, und Entwicklung geschieht durch Dialog.
Es um Wachstum machen
Feedback, das sich strafend anfühlt, löst Abwehr aus. Feedback, das sich entwicklungsorientiert anfühlt, lädt zu Engagement ein.
Rahmen Sie Feedback in Bezug auf Wachstum. «Ich teile dies, weil ich möchte, dass Sie erfolgreich sind, und dieses Muster könnte Sie zurückhalten.“ Verbinden Sie das Feedback mit ihren Zielen. Zeigen Sie, dass das Angehen ihrer Interessen dient, nicht nur Ihren.
Das ist keine Manipulation — es ist wahr. Sie geben Feedback, weil Sie möchten, dass sie sich verbessern. Machen Sie diese Absicht sichtbar.
Etwas Abwehrhaltung ist unvermeidlich. Sie versuchen nicht, alles Unbehagen zu eliminieren — das ist bei ehrlichem Feedback unmöglich. Sie versuchen, unnötige Abwehrhaltung zu minimieren, damit die Person hören und nutzen kann, was Sie sagen.
Nachfassen
Feedback endet nicht mit dem Gespräch. Fassen Sie nach. Haben sie es aufgenommen? Arbeiten sie daran? Welche Unterstützung brauchen sie?
Nachfassen zeigt, dass das Feedback wichtig war — es war keine einmalige Kritik, es ist etwas, bei dem Sie ihnen zu helfen investiert sind. Es schafft auch Verantwortlichkeit ohne zu nerven. Sie wissen, dass Sie aufmerksam sind.
JoySuite hilft Managern, ihre Feedback-Fähigkeiten zu entwickeln. Üben Sie schwierige Gespräche, bevor Sie sie führen. Greifen Sie auf Anleitungen für effektives Feedback zu, wenn Sie sie brauchen. Bauen Sie die Fähigkeit auf, Gespräche zu führen, die Menschen beim Wachsen helfen.
