Punti chiave
- Le valutazioni delle prestazioni falliscono quando vengono trattate come un rituale burocratico annuale anziché come uno strumento di sviluppo
- Passa a check-in più frequenti per ridurre il bias di recenza e separare le discussioni sulla retribuzione dalle conversazioni sulla crescita
- Forma i manager a dare feedback specifici e basati sui comportamenti per trasformare un processo temuto in un vero motore di performance
Le valutazioni delle prestazioni sono universalmente temute. I manager odiano scriverle. I dipendenti odiano riceverle. Le risorse umane odiano rincorrere entrambi i gruppi per completarle in tempo. E dopo tutto quel dolore collettivo, il feedback spesso non cambia nulla.
Un manager dedica ore a formulare un linguaggio accurato sulle prestazioni di un dipendente nell'ultimo anno. Il dipendente lo legge, si sente confermato o demoralizzato, e torna a lavorare facendo essenzialmente le stesse cose di prima. La valutazione viene archiviata. Nulla cambia fino al ciclo di valutazione dell'anno successivo.
Il problema non è che il feedback non sia importante. È che la tradizionale valutazione delle prestazioni è un pessimo veicolo per trasmetterlo.
La valutazione annuale è il problema di fondo
La maggior parte delle organizzazioni si affida ancora a un ciclo di valutazione annuale. Una volta all'anno, i manager valutano le prestazioni di ogni dipendente, assegnano valutazioni e hanno una conversazione formale. Questo modello presenta diversi difetti fondamentali.
Il bias di recenza domina. Quando un manager rivede un intero anno di prestazioni, inevitabilmente dà più peso agli eventi recenti. Un dipendente che ha avuto nove mesi eccellenti ma un ultimo trimestre difficile riceve una valutazione mediocre. Un dipendente che ha navigato a vista per la maggior parte dell'anno ma ha dato il meglio negli ultimi mesi sembra una star. Questa non è una valutazione accurata — è un bias cognitivo mascherato da valutazione.
Il feedback arriva troppo tardi per essere utile. Se un dipendente ha commesso un errore a marzo, parlarne a dicembre non è feedback — è archeologia. Il feedback utile è tempestivo. Arriva abbastanza vicino all'evento perché il dipendente possa ricordare il contesto, capire cosa è successo e adeguare il proprio approccio.
La ricerca suggerisce che la stragrande maggioranza dei manager è insoddisfatta del processo di valutazione delle prestazioni della propria organizzazione. Quando quasi tutti concordano che un processo è rotto, è il momento di riprogettarlo anziché perfezionarlo.
La posta in gioco è troppo alta per una conversazione onesta. Quando la valutazione annuale determina direttamente aumenti, bonus e promozioni, entrambe le parti la affrontano come una negoziazione anziché come una conversazione di sviluppo. I dipendenti si fanno avvocati di se stessi anziché valutare onestamente le proprie debolezze. I manager ammorbidiscono il feedback critico perché conoscono l'impatto sulla retribuzione. La conversazione diventa politica anziché orientata allo sviluppo.
"Quando combini valutazione e sviluppo in un'unica conversazione annuale, entrambi ne soffrono. La valutazione diventa meno onesta e lo sviluppo diventa un ripensamento."
Il modello continuo
L'alternativa non è eliminare le valutazioni, ma cambiarne radicalmente la frequenza e lo scopo. Le organizzazioni che ottengono risultati migliori stanno passando al feedback continuo con check-in regolari — incontri individuali settimanali o bisettimanali dove le prestazioni sono una conversazione continua anziché un evento annuale.
In questo modello non ci sono sorprese. Un dipendente che sta avendo difficoltà ne viene informato in tempo reale e riceve supporto per migliorare. Un dipendente che eccelle viene riconosciuto mentre il risultato è ancora fresco. La valutazione annuale, se esiste ancora, diventa un riepilogo di conversazioni già avvenute — non una rivelazione.
Questo non significa che i manager debbano fornire feedback formale ogni settimana. Significa costruire un ritmo di conversazione regolare in cui le prestazioni vengono naturalmente discusse. "Com'è andato quel progetto? Cosa faresti diversamente? Di cosa hai bisogno da me?" Queste domande, poste regolarmente, ottengono più di qualsiasi modulo di valutazione annuale.
Rendi il feedback abbastanza specifico per agire
La lamentela più comune riguardo alle valutazioni delle prestazioni è che il feedback è troppo vago per essere utile. "Deve migliorare le capacità comunicative" non dice quasi nulla al dipendente. Che tipo di comunicazione? In quale contesto? Cosa specificamente dovrebbe fare diversamente?
Feedback vago
"Devi essere più proattivo e assumerti maggiore responsabilità dei tuoi progetti."
Feedback specifico
"Negli ultimi due cicli di progetto, ho notato che il cliente non veniva aggiornato quando i tempi cambiavano. In futuro, vorrei che inviassi aggiornamenti di stato in modo proattivo quando cambiano ambito o tempistiche — anche prima che venga chiesto."
Il feedback specifico segue uno schema: situazione (quando e dove), comportamento (cosa la persona ha fatto o non ha fatto) e impatto (il risultato di quel comportamento). "Nella riunione con il cliente della settimana scorsa [situazione], quando hai presentato senza aver preparato l'analisi dei dati [comportamento], il cliente ha fatto domande a cui non potevamo rispondere e abbiamo perso credibilità [impatto]" è un feedback su cui si può agire.
Questo richiede che i manager prestino attenzione e prendano appunti durante il periodo di valutazione — non che si affannino a ricordare esempi la settimana prima delle valutazioni. Il miglior feedback si basa su comportamenti osservati, non su impressioni generali.
Separa lo sviluppo dalla valutazione
Uno dei cambiamenti più efficaci che le organizzazioni possono fare è separare la conversazione di sviluppo dalla conversazione di valutazione. Sono discussioni fondamentalmente diverse che richiedono mentalità diverse.
La conversazione di sviluppo guarda al futuro: quali competenze vuoi costruire? Quali esperienze ti aiuterebbero a crescere? Dove vuoi che vada la tua carriera? Questa conversazione richiede vulnerabilità e onestà sulle debolezze — cose che i dipendenti non offriranno se pensano che influenzerà la loro valutazione.
La conversazione di valutazione guarda al passato: come ti sei comportato rispetto alle aspettative? Quali sono stati i tuoi principali risultati? Dove sei stato carente? Questa conversazione richiede una valutazione onesta — che i manager non forniranno se vedono il dipendente mettersi sulla difensiva riguardo alle proprie aree di sviluppo.
Quando combini queste conversazioni, entrambe ne soffrono. La valutazione diventa meno onesta perché manager e dipendenti cercano di proteggere la relazione. Lo sviluppo diventa un ripensamento perché le implicazioni retributive della valutazione dominano la conversazione.
Alcune organizzazioni gestiscono questo avendo conversazioni di sviluppo trimestrali e conversazioni di valutazione annuali, con framework diversi per ciascuna. Altre le separano rendendo lo sviluppo un dialogo continuo tra manager e dipendente, mentre la valutazione viene gestita attraverso un processo più formale a intervalli specifici.
Rendi le valutazioni significative — o eliminale
La scala a cinque punti è forse l'elemento più criticato delle valutazioni tradizionali, e a ragione. Nella maggior parte delle organizzazioni, la stragrande maggioranza dei dipendenti riceve un 3 ("soddisfa le aspettative") o un 4 ("supera le aspettative"). La scala è compressa al punto da essere priva di significato.
Questo accade perché i manager sono a disagio nel dare valutazioni basse e perché i sistemi di valutazione creano incentivi perversi. Quando le valutazioni sono legate alla retribuzione, i manager che danno onestamente valutazioni più basse sentono di punire finanziariamente i dipendenti. Quindi gonfiano. E quando tutti ricevono 3 o 4, le valutazioni non comunicano nulla di utile.
Se mantieni le valutazioni numeriche, calibrale tra i team in modo che abbiano un significato coerente. Meglio ancora, considera di sostituire le valutazioni numeriche con valutazioni narrative che descrivano punti di forza specifici, aree di sviluppo e aspettative concrete per la crescita.
Alcune organizzazioni hanno eliminato completamente le valutazioni numeriche, sostituendole con valutazioni narrative. Altre hanno semplificato a tre livelli (non soddisfa le aspettative, soddisfa le aspettative, supera le aspettative) per forzare una differenziazione più onesta. L'approccio giusto dipende dalla tua organizzazione, ma l'attuale sistema di scale a cinque punti gonfiate non aiuta nessuno.
Forma i manager a dare feedback in modo efficace
La maggior parte dei manager non ha mai ricevuto formazione su come dare feedback. Hanno ricevuto valutazioni delle prestazioni loro stessi — per lo più pessime — e ci si aspetta che in qualche modo capiscano come fornire feedback efficace ai propri team.
È come aspettarsi che qualcuno esegua un intervento chirurgico perché è stato un paziente. Essere dalla parte ricevente del feedback non insegna come darlo bene. I manager hanno bisogno di formazione esplicita su come osservare le prestazioni, documentare esempi specifici, fornire feedback in modo costruttivo e gestire le reazioni emotive.
Gli errori più comuni dei manager sono l'evitamento (non dare feedback affatto), il sandwich (seppellire le critiche tra i complimenti così che si perdano) e la generalizzazione (fare affermazioni ampie invece di citare esempi specifici). Tutte queste sono competenze sviluppabili, ma le organizzazioni raramente investono nella formazione. Investono nel modulo di valutazione, nel sistema di rating e nel software — ma non nella competenza umana di avere una conversazione efficace. Ciò che rende davvero efficace l'apprendimento si applica anche allo sviluppo dei manager.
Chiudi il cerchio
Il più grande fallimento della maggior parte dei processi di valutazione delle prestazioni è ciò che accade dopo la conversazione: nulla. La valutazione viene archiviata. Gli obiettivi di sviluppo vengono dimenticati. Gli impegni di miglioramento non vengono mai seguiti. E l'anno successivo, la stessa conversazione si ripete.
Chiudere il cerchio significa integrare i risultati della valutazione nella gestione quotidiana. Se la valutazione di un dipendente ha identificato un gap di competenze, qual è il piano per colmarlo? Se un manager si è impegnato a fornire più supporto, lo sta facendo? Se è stato fissato un obiettivo di sviluppo, come vengono monitorati i progressi?
È qui che i cicli di feedback continuo si ricollegano alle valutazioni delle prestazioni. La valutazione stabilisce la direzione. I check-in continui monitorano i progressi. La valutazione successiva verifica se la direzione ha portato a qualcosa di significativo. Senza questa connessione, le valutazioni sono eventi isolati — costosi in termini di tempo ed energia emotiva, ma scollegati dal miglioramento effettivo.
Le organizzazioni con la gestione delle prestazioni più efficace non sono quelle con i migliori moduli di valutazione o gli algoritmi di rating più sofisticati. Sono quelle in cui i manager parlano regolarmente con le loro persone, danno feedback specifici vicino all'evento e mantengono gli impegni di sviluppo. Il modulo è irrilevante se la conversazione è buona. E nessun modulo può salvare una conversazione che non sta avvenendo.
JoySuite supporta il ciclo di feedback. Formazione che sviluppa le competenze che i manager identificano nelle valutazioni. Conoscenza accessibile quando i dipendenti cercano di migliorare. Sviluppo che non si ferma quando la conversazione finisce.
