Punti chiave
- Le conversazioni difficili vengono spesso evitate perché i manager temono di dire la cosa sbagliata — un framework coerente elimina l'incertezza
- Usa una struttura chiara: esponi i fatti, spiega l'impatto, ascolta la prospettiva e concorda il percorso da seguire
- I manager che gestiscono i problemi di prestazione e le cattive notizie con chiarezza ed empatia riducono la difensività e la confusione
Ogni manager affronta conversazioni che preferirebbe evitare. Il dipendente le cui prestazioni sono calate. Il membro del team il cui comportamento sta influenzando gli altri. La richiesta di promozione che non puoi concedere. Il cambiamento organizzativo che renderà le persone infelici.
La maggior parte dei manager non evita queste conversazioni per codardia. Le evita perché non sa cosa dire. Ha paura di peggiorare le cose, di dire la cosa sbagliata, di una reazione emotiva che non sa gestire. Quindi rimanda. E il problema peggiora.
Quello che segue sono framework e script concreti per le conversazioni difficili più comuni. Non sono parole magiche — ogni situazione è diversa e dovrai adattarti. Ma avere una struttura rende la conversazione molto meno intimidatoria e molto più produttiva.
Il framework di base
Quasi ogni conversazione difficile segue la stessa struttura di base. Padroneggia questo framework e potrai adattarlo praticamente a qualsiasi situazione.
Il framework in sei passaggi: (1) Dichiara chiaramente lo scopo, (2) Condividi osservazioni specifiche, (3) Spiega l'impatto, (4) Ascolta la loro prospettiva, (5) Concorda un percorso da seguire, (6) Documenta e fai follow-up.
Passaggio 1: Dichiara chiaramente lo scopo. Non iniziare con chiacchiere per poi tendergli un'imboscata. Apri spiegando perché vi state incontrando. "Voglio parlare della presentazione al cliente della scorsa settimana" è chiaro e onesto. Cinque minuti di chiacchiere sul weekend seguiti da "allora, riguardo quella presentazione..." sembra manipolatorio.
Passaggio 2: Condividi osservazioni specifiche. Usa fatti ed esempi specifici, non generalizzazioni. "Gli ultimi tre report di progetto sono stati consegnati dopo la scadenza" è specifico. "Sei sempre in ritardo con le cose" è una generalizzazione che invita alla discussione.
Passaggio 3: Spiega l'impatto. Aiutali a capire perché è importante. "Quando i report sono in ritardo, il team del cliente non può prepararsi per le riunioni del lunedì, il che influenza la nostra relazione con l'account" collega il comportamento alle conseguenze.
Passaggio 4: Ascolta la loro prospettiva. Questo è il passaggio che la maggior parte dei manager salta o affretta. Chiedi: "Qual è la tua prospettiva su questo?" oppure "Aiutami a capire cosa sta succedendo." Poi ascolta davvero. Potresti apprendere qualcosa che cambia la tua comprensione della situazione.
Passaggio 5: Concorda un percorso da seguire. Non limitarti a identificare il problema — definisci cosa succede dopo. Sii specifico sulle aspettative, le tempistiche e come entrambi saprete se le cose stanno migliorando.
Passaggio 6: Documenta e fai follow-up. Dopo la conversazione, invia un breve riepilogo di ciò che è stato discusso e concordato. Poi fai effettivamente follow-up al momento concordato. La maggior parte delle conversazioni difficili fallisce non nella conversazione stessa ma nella mancanza di follow-through.
Scenario 1: le prestazioni non soddisfano le aspettative
Questa è probabilmente la conversazione difficile più comune, e quella che i manager rimandano più a lungo. Il divario tra prestazioni attese e reali continua a crescere mentre tutti fingono che non stia accadendo.
Script di esempio: "Grazie per esserti seduto con me. Voglio parlare delle tue prestazioni nell'ultimo trimestre, in particolare riguardo a [area specifica]. Ho notato [esempi specifici con date e dettagli]. Ad esempio, [esempio concreto]. L'impatto è [spiega la conseguenza sul team, progetto o organizzazione]. Voglio capire la tua prospettiva — cosa sta succedendo? [Ascolta.] Ecco cosa ho bisogno di vedere d'ora in poi: [aspettative specifiche e misurabili]. Facciamo il punto su questo tra [tempistica]. Voglio supportarti nel raggiungere l'obiettivo — di cosa hai bisogno da parte mia?"
Principi chiave per le conversazioni sulle prestazioni: sii specifico, mai vago. Usa esempi con date. Concentrati sui comportamenti e sui risultati, non sul carattere. Rendi le aspettative di miglioramento cristalline. E chiedi sinceramente di quale supporto hanno bisogno — a volte i problemi di prestazione derivano da ostacoli che puoi rimuovere.
L'errore più comune dei manager è attenuare il messaggio così tanto che il dipendente non si rende conto che c'è un problema serio. Se esci da una conversazione sulle prestazioni e il dipendente pensa che tutto vada bene, hai fallito. Gentilezza e chiarezza non sono opposti.
Scenario 2: affrontare un comportamento problematico
I problemi comportamentali sono più difficili dei problemi di prestazione perché sono più personali. Dire a qualcuno che il suo output lavorativo deve migliorare è una cosa. Dire a qualcuno che il suo comportamento sta influenzando negativamente i colleghi è un'altra.
Script di esempio: "Devo parlarti di qualcosa che mi è stato segnalato, e voglio essere diretto. [Descrivi il comportamento specifico con esempi specifici.] Capisco che questa potrebbe non essere la tua intenzione, ma l'impatto sul team è stato [descrivi l'impatto]. Ho sentito da [numero, non nomi a meno che appropriato] membri del team che [effetto sugli altri]. Mi piacerebbe sentire la tua prospettiva su questo. [Ascolta.] Indipendentemente dall'intenzione, l'impatto è qualcosa che dobbiamo affrontare. D'ora in poi, ho bisogno che [cambiamento comportamentale specifico]. Farò il punto con te tra [tempistica] per vedere come stanno andando le cose."
La distinzione critica qui è tra intenzione e impatto. Il dipendente potrebbe non avere l'intenzione di essere sprezzante, intimidatorio o dirompente. La sua intenzione conta, ma conta anche l'impatto sugli altri. Riconosci che l'intenzione potrebbe essere diversa dall'impatto senza giustificare l'impatto.
Evita di caratterizzare la persona. "Sei aggressivo nelle riunioni" è un giudizio sul carattere. "Nelle ultime tre riunioni di team, hai interrotto i colleghi più volte e hai alzato la voce quando non eri d'accordo" è un'osservazione comportamentale. Uno provoca difensività. L'altro dà alla persona qualcosa di specifico da cambiare.
Scenario 3: negare una promozione o un aumento
Questa conversazione è difficile perché stai deludendo qualcuno che tiene alla propria carriera. Il rischio è essere così apologetico da minare la decisione, o così brusco da danneggiare la relazione.
Script di esempio: "So che hai fatto richiesta per [promozione/aumento], e voglio parlare della decisione onestamente. Non siamo in grado di procedere in questo momento, e voglio spiegare perché e parlare di come potrebbe essere il percorso futuro. La decisione si è basata su [motivo onesto e specifico — non vaghi luoghi comuni]. Ecco cosa penso tu debba sviluppare per arrivarci: [competenze, esperienze o risultati specifici]. Voglio aiutarti a costruire questo percorso. Possiamo mettere insieme un piano di sviluppo con traguardi specifici? Mi impegno a supportarti nel raggiungimento dell'obiettivo."
Non dire mai "non è il momento giusto" o "forse al prossimo ciclo" senza specifiche. Dinieghi vaghi sembrano sprezzanti e lasciano il dipendente senza un percorso d'azione concreto — il modo più veloce per perdere persone valide.
La cosa peggiore che puoi fare è essere vago. "Non è il momento giusto" o "forse al prossimo ciclo" senza specifiche sembra sprezzante e non dà al dipendente nulla verso cui lavorare. Se ci sono lacune specifiche, nominale. Se il problema è organizzativo (budget, organico), dillo onestamente. Le persone gestiscono le notizie deludenti molto meglio di quanto gestiscano la sensazione di essere prese in giro.
Scenario 4: annunciare notizie sgradite
Riorganizzazioni, cambiamenti di policy, riduzione dei benefit, mandati di ritorno in ufficio — a volte devi comunicare notizie che alle persone non piaceranno e con cui potresti non essere nemmeno d'accordo tu stesso.
Script di esempio: "Voglio condividere un cambiamento in arrivo e darvi il contesto dietro di esso. [Esponi il cambiamento in modo chiaro e diretto.] Il motivo di questo cambiamento è [spiegazione onesta]. So che non è ciò che scegliereste, e comprendo la frustrazione. Ecco cosa so: [condividi ciò che puoi]. Ecco cosa non so ancora: [sii onesto sulle incognite]. Ecco cosa non cambierà: [ancora le certezze dove puoi]. Voglio ascoltare le vostre preoccupazioni e domande."
Principi chiave: comunica prima la notizia, poi spiega. Non seppellire il titolo sotto dieci minuti di contesto. Sii onesto su ciò che sai e non sai. Non fingere entusiasmo per cambiamenti per cui non sei entusiasta — le persone lo vedono e distrugge la fiducia. E non gettare mai la dirigenza sotto il treno, anche se non sei d'accordo con la decisione.
La versione più difficile di questo è quando non sei d'accordo con la decisione che stai comunicando. Puoi essere onesto sul fatto che non era la tua raccomandazione senza minare la leadership. "Non era la direzione che ho sostenuto, ma capisco il ragionamento e mi impegno a farlo funzionare" è onesto e professionale.
Principi generali
In tutti questi scenari, diversi principi valgono sempre.
Non rimandare. La conversazione non diventa più facile con il tempo. La situazione di solito peggiora. Ritardare le risposte ha sempre un costo — fai la conversazione appena ti sei preparato, non quando il problema è diventato una crisi.
Preparati, ma non seguire rigidamente uno script. Conosci i tuoi punti chiave e il risultato che vuoi. Ma non leggere da uno script — sembra robotico e non sarai in grado di rispondere naturalmente a ciò che l'altra persona dice.
Gestisci le tue emozioni. Se sei arrabbiato, aspetta di non esserlo più. Se sei nervoso, va bene — la maggior parte delle persone lo è. Essere nervoso e fare comunque la conversazione è coraggio, e le persone lo rispettano.
Fai follow-up. La conversazione è l'inizio, non la fine. Se avete concordato dei passi successivi, verifica che vengano fatti. Se hai detto che avresti fornito informazioni, forniscile. Se ti sei impegnato a offrire supporto, mantieni l'impegno. Il follow-through è dove si costruisce o si rompe la fiducia.
Le conversazioni difficili sono un'abilità, non un talento. Nessuno è naturalmente bravo. Ma con la pratica e un framework solido, ogni manager può imparare a gestirle con onestà ed empatia. Il tuo team lo merita, e anche tu.
JoySuite aiuta i manager a gestire il follow-up. Dopo conversazioni difficili, i dipendenti hanno spesso domande — sulle policy, sui processi, su cosa succede dopo. Joy dà loro risposte istantanee, così non sei l'unica fonte di informazione.
