Punti chiave
- I colloqui di uscita tradizionali si concentrano sui dati di retention ma trascurano le conoscenze istituzionali critiche.
- Ponendo domande specifiche su processi non documentati, relazioni e "mine" ("Cosa si romperà quando te ne andrai?"), le organizzazioni possono preservare le competenze prima che escano dalla porta, trasformando una partenza in una transizione gestibile anziché in una crisi.
La maggior parte dei colloqui di uscita si concentra sul perché qualcuno se ne va. Era il manager? La retribuzione? La cultura aziendale? Queste informazioni contano, ma non sono le uniche che contano.
C'è un'altra domanda che raramente viene posta: cosa sai che noi dobbiamo sapere?
Ogni dipendente in uscita porta con sé conoscenze istituzionali. Alcune sono documentate. La maggior parte no. Sono le cose che le persone semplicemente sanno — le soluzioni alternative, le relazioni, il contesto dietro le decisioni, le cose che fanno funzionare i processi senza che nessuno se ne accorga.
Quando qualcuno se ne va, quelle conoscenze escono con lui. E l'organizzazione di solito non si rende conto di cosa manca finché qualcosa non si rompe.
Il colloquio di uscita tradizionale non è progettato per l'acquisizione delle conoscenze
Le domande standard dei colloqui di uscita sono progettate per un unico scopo: comprendere il turnover. Chiedono informazioni sulla soddisfazione lavorativa, l'efficacia della gestione, le ragioni dell'abbandono e se il dipendente raccomanderebbe l'azienda.
Sono dati utili per le analisi HR. Ma non catturano nessuna delle conoscenze operative che la persona possiede.
Pensa a cosa sa effettivamente un dipendente con esperienza:
- Quale contatto del fornitore chiamare quando il processo normale non funziona
- Perché un determinato report è formattato in quel modo (e cosa succede se lo cambi)
- Gli accordi informali tra i reparti che fanno andare avanti le cose
- Quali clienti richiedono un trattamento speciale e perché
- La vera ragione per cui un processo esiste — non quella documentata
Niente di tutto ciò emerge in un sondaggio di soddisfazione. E niente di tutto ciò viene trasferito a meno che tu non lo chieda deliberatamente.
Il gap di conoscenza: Le organizzazioni dedicano tempo significativo ai colloqui di uscita chiedendo perché le persone se ne vanno, ma quasi nessun tempo a chiedere cosa portano con sé quando se ne vanno.
Domande che fanno emergere le conoscenze nascoste
Se vuoi acquisire conoscenze istituzionali durante un colloquio di uscita, hai bisogno di domande progettate specificamente per quello scopo. Non riguardano sentimenti o feedback. Riguardano l'estrazione dell'intelligenza operativa che vive nella testa di qualcuno.
L'indagine sulle "regole non scritte"
Ecco sette domande che fanno emergere costantemente conoscenze preziose:
- "Cosa fai che non è nella tua descrizione del lavoro?" — Questo rivela le responsabilità non ufficiali che si sono accumulate nel tempo. I compiti che nessuno ha assegnato ma che qualcuno deve fare. Le cose che semplicemente smetteranno di accadere quando questa persona se ne andrà.
- "Cosa si romperà quando te ne andrai?" — Diretto e leggermente scomodo, ma incredibilmente efficace. Le persone sanno cosa dipende da loro. Sanno quali piatti stanno facendo girare. Dai loro il permesso di dirlo ad alta voce.
- "Chi chiami quando il processo normale non funziona?" — Questo fa emergere la rete di relazioni che fa funzionare davvero le cose. Il fornitore che risponde al telefono per te. La persona in finanza che può velocizzare un'approvazione. Il contatto IT che risolve davvero i problemi.
- "Qual è qualcosa che hai capito e che non hai mai scritto?" — Ogni dipendente esperto ha sviluppato scorciatoie, soluzioni alternative e soluzioni che esistono solo nella sua memoria. Questi sono spesso i pezzi di conoscenza più preziosi da catturare.
- "Cosa diresti al tuo sostituto che nessun altro penserebbe di menzionare?" — Questa è la prospettiva "se iniziassi questo lavoro". Fa emergere le cose non ovvie: lo stakeholder che ha bisogno di comunicazione extra, il bug del sistema che causa errori, l'attività mensile facile da dimenticare.
- "Quali decisioni sono state prese che hanno senso solo se conosci la storia dietro?" — Le organizzazioni sono piene di decisioni che sembrano irrazionali senza contesto. Il dipendente in uscita potrebbe essere l'ultima persona che sa perché qualcosa è come è.
- "Dove sono le mine?" — Cosa sembra a posto in superficie ma causerà problemi se gestito in modo scorretto? Cosa è fragile? Cosa è più importante di quanto sembri? Questa domanda spesso fa emergere fattori di rischio che nessun altro sta monitorando.
Crea spazio per l'acquisizione delle conoscenze al di fuori del colloquio di uscita
Un colloquio di uscita dura dai 30 ai 60 minuti. Non è abbastanza tempo per catturare anni di conoscenze accumulate. Il colloquio dovrebbe essere un punto di partenza, non l'intera strategia.
Oltre il colloquio
Considera di integrare il colloquio di uscita con:
- Un documento di trasferimento delle conoscenze. Fornisci al dipendente in uscita un modello semplice: contatti chiave, attività ricorrenti, problemi noti, processi non documentati. Rendilo facile da compilare — punti elenco, non saggi.
- Walkthrough registrati. Chiedi di registrare una condivisione dello schermo dei flussi di lavoro più complessi. Cinque minuti di video possono catturare ciò che richiederebbe pagine per essere scritto.
- Tempo di sovrapposizione con il successore. Se possibile, fai lavorare il dipendente in uscita insieme al sostituto anche solo per qualche giorno. Il trasferimento incidentale di conoscenze che avviene nel lavoro in tempo reale è insostituibile.
- Una sessione di "brain dump". Riserva un'ora specificamente per l'acquisizione delle conoscenze — separata dal colloquio di uscita. Facilitatore diverso, tono diverso. Non si tratta del perché se ne vanno. Si tratta di cosa sanno.
Intuizione chiave: Il colloquio di uscita e la conversazione di acquisizione delle conoscenze servono scopi diversi e funzionano meglio come sessioni separate. Mescolare il feedback sulla retention con l'estrazione delle conoscenze diluisce entrambi.
Il tempismo conta più di quanto pensi
La maggior parte delle organizzazioni conduce i colloqui di uscita nell'ultimo giorno o nell'ultima settimana del dipendente. Per l'acquisizione delle conoscenze, spesso è troppo tardi.
Negli ultimi giorni, il dipendente è mentalmente già altrove. Sta chiudendo le questioni in sospeso, salutando e pensando a cosa verrà dopo. La sua disponibilità e capacità di fare un trasferimento approfondito delle conoscenze diminuisce con ogni giorno che passa del periodo di preavviso.
Il tempismo ideale per l'acquisizione delle conoscenze è all'inizio del periodo di preavviso — idealmente entro i primi giorni dopo che qualcuno dà le dimissioni. Sono ancora coinvolti, hanno ancora accesso al loro lavoro e ricordano ancora chiaramente i dettagli.
Il colloquio di uscita formale può avvenire dopo. Ma l'acquisizione delle conoscenze dovrebbe iniziare immediatamente.
Rendilo facile per loro aiutare
I dipendenti in uscita non sono obbligati a trasferire le loro conoscenze, specialmente se se ne vanno infelicemente. Renderlo facile — e mostrare che apprezzi ciò che sanno — aumenta la probabilità che partecipino in modo significativo.
- Sii specifico. "Puoi documentare tutto quello che sai?" è travolgente. "Puoi guidarmi attraverso come gestisci la riconciliazione mensile?" è azionabile.
- Fornisci una struttura. Modelli, checklist e domande guidate funzionano meglio delle pagine bianche.
- Riconosci la loro competenza. "Sei l'unica persona che capisce davvero questo processo" è sia vero che motivante. Le persone vogliono che le loro conoscenze contino.
- Non farlo sembrare punitivo. L'acquisizione delle conoscenze dovrebbe sembrare una cortesia professionale, non un obbligo. Il tono conta tanto quanto le domande.
Cosa fare con ciò che hai acquisito
Acquisire le conoscenze è solo metà della battaglia. Se gli appunti di un colloquio di uscita finiscono in una cartella che nessuno apre, hai sprecato il tempo di tutti.
Le conoscenze acquisite devono essere:
- Accessibili. Archiviate in un posto dove le persone che ne hanno bisogno possano effettivamente trovarle — non sepolte in un file HR.
- Ricercabili. Taggate e organizzate in modo che quando qualcuno incontra un problema sei mesi dopo, possa trovare la risposta che il dipendente in uscita ha lasciato.
- Integrate. Collegate ai processi e ai sistemi a cui si riferiscono, non isolate in un documento a sé stante.
È qui che la maggior parte degli sforzi di acquisizione delle conoscenze fallisce. La conversazione avviene, gli appunti vengono presi, e poi tutto finisce in un cassetto digitale che nessuno apre fino alla prossima crisi. Trasformare le intuizioni dei colloqui di uscita in una risorsa ricercabile e viva è ciò che separa le organizzazioni che imparano dalle partenze da quelle che le sopravvivono soltanto.
L'obiettivo non è un archivio perfetto. È assicurarsi che quando qualcuno chiede "come abbiamo gestito questo in passato?" o "chi dovrei contattare per quello?", la risposta sia disponibile — anche se la persona che originariamente la conosceva se n'è andata da tempo. Lo stesso principio si applica a far crescere rapidamente i nuovi membri del team utilizzando le conoscenze già acquisite.
JoySuite ti aiuta a mantenere accessibili le conoscenze acquisite. Documenti, registrazioni e appunti dai colloqui di uscita — Joy può rispondere a domande da tutto questo. Le conoscenze che qualcuno ha condiviso prima di andarsene diventano disponibili per tutti coloro che ne hanno bisogno.
