Punti Chiave
- La delega fallita di solito non riguarda la persona — riguarda trasferimenti poco chiari, contesto mancante o frequenza di check-in inappropriata
- La delega efficace richiede un investimento iniziale: definire il risultato, fornire contesto, chiarire l'autorità decisionale e concordare i check-in
- Resisti all'impulso di riprendere il lavoro al primo segno di difficoltà — è lì che avviene lo sviluppo
- La delega fatta bene sviluppa il tuo team liberando la tua capacità per lavoro a maggiore impatto
Sai che dovresti delegare di più. Tutti te lo dicono. Lo dici a te stesso. Ma ogni volta che ci provi, il lavoro torna indietro. Fatto a metà. Fatto male. O con così tante domande che avresti potuto farlo tu stesso.
Quindi smetti di delegare. Lo fai tu stesso perché è più veloce. Il tuo calendario si riempie. Il tuo team non cresce. E diventi il collo di bottiglia che tutti aggirano.
Il problema di solito non sono le persone a cui deleghi. È come stai delegando.
Perché la delega fallisce
La maggior parte dei fallimenti nella delega avviene al trasferimento. Il manager ha un'immagine chiara di ciò che vuole, ma quell'immagine non si trasferisce.
"Occupati della proposta per il cliente" ti sembra chiaro perché sai cosa significa in questo contesto. Il tuo membro del team sente quelle parole e riempie i vuoti con le proprie supposizioni — che potrebbero essere completamente diverse dalle tue.
Poi consegnano qualcosa che non corrisponde alle tue aspettative. Sei frustrato. Loro sono confusi. Il lavoro torna a te, e concludi che è più facile farlo semplicemente tu stesso.
La conversazione della delega
La delega efficace richiede una conversazione, non un trasferimento. Quella conversazione dovrebbe coprire cinque cose:
- Qual è il risultato? Non il compito — il risultato. Com'è il successo? Cosa esisterà quando questo sarà fatto bene? Sii abbastanza specifico che possano valutare il proprio lavoro rispetto alla tua descrizione.
- Qual è il contesto? Perché è importante? Qual è il quadro generale? Cos'è successo prima? Quali vincoli esistono? Più contesto hanno, migliori saranno le decisioni che prenderanno lungo il percorso.
- Qual è la loro autorità? Quali decisioni possono prendere da soli? Cosa deve tornare a te? Dove sono i paletti? L'ambiguità qui crea paralisi (controllare tutto) o sorprese (decisioni che non ti aspettavi).
- Quali risorse hanno? Budget? Tempo? Persone? Accesso? Assicurati che abbiano ciò di cui hanno bisogno, o sappiano come ottenerlo.
- Come farete i check-in? Non se farete check-in — come. Quale frequenza? Quale formato? Cosa vuoi vedere? Questo non è microgestione; è struttura che impedisce ai problemi di crescere.
Il giusto livello di dettaglio
Quanto dettaglio fornisci dipende dalla persona e dal compito.
Qualcuno nuovo a un compito ha bisogno di più supporto. Guidalo attraverso il tuo ragionamento. Condividi esempi di buon lavoro. Anticipa dove potrebbe bloccarsi.
Qualcuno esperto ha bisogno di meno. Specificare troppo per un esperto è offensivo e limitante. Dagli il risultato e lascialo capire l'approccio.
Nel dubbio, chiedi: "Quanta guida sarebbe utile?" Persone diverse vogliono quantità diverse. Alcuni preferiscono capirlo da soli; altri vogliono una roadmap chiara. Adatta il tuo approccio alla loro preferenza e capacità.
La trappola del check-in
C'è un equilibrio tra troppi check-in e troppo pochi.
Troppi, e stai facendo microgestione. Non stai davvero delegando — stai facendo il lavoro attraverso qualcun altro, rivedendo ogni passo. La persona non si sviluppa perché non è mai veramente proprietaria del lavoro.
Troppo pochi, e i problemi crescono inosservati. Quando scopri che il lavoro è fuori strada, non c'è tempo per correggerlo. La persona si sente abbandonata. Il lavoro ne soffre.
La giusta frequenza dipende dalla posta in gioco e dall'esperienza. Alta posta in gioco o bassa esperienza? Fai check-in più frequentemente, specialmente all'inizio. Posta in gioco più bassa o alta esperienza? Distanzia e fidati del processo.
Quando inizia ad andare storto
Nel momento in cui vedi la delega andare di traverso, sarai tentato di riprendere il lavoro. Resisti.
Riprendere il lavoro insegna la lezione sbagliata. Dice al tuo team che quando le cose si fanno difficili, li salverai. Nega loro la lotta che produce crescita. E ti rimette esattamente dove hai iniziato — a fare tutto da solo.
Invece, fai coaching. Fai domande. Aiutali a vedere cosa non funziona. Guidali verso una soluzione senza fornirla. Questo richiede più tempo nel momento ma costruisce capacità per la prossima volta.
Naturalmente, ci sono limiti. Se la scadenza è domani e il lavoro è seriamente fuori strada, potresti dover intervenire. Ma fai di questa l'eccezione. La maggior parte delle volte, il tuo lavoro è aiutarli ad avere successo, non avere successo al posto loro.
Delegare per lo sviluppo
La migliore delega non riguarda solo toglierti il lavoro dalle mani. Riguarda far crescere il tuo team.
Pensa a cosa ogni persona ha bisogno di sviluppare. Poi delega di conseguenza. Dai incarichi sfidanti che li spingono leggermente oltre la loro capacità attuale. Fornisci supporto, ma non rimuovere la sfida.
Questo significa a volte delegare lavoro che potresti fare più velocemente. Il punto non è l'efficienza in questo momento — è costruire capacità nel tempo. Il costo a breve termine di un'esecuzione più lenta viene ripagato da un team più capace.
La delega come leadership
I manager che non possono delegare non possono scalare. C'è un tetto a ciò che una persona può fare, non importa quanto talentuosa. Sfondare quel tetto richiede moltiplicare il proprio impatto attraverso gli altri.
Quella moltiplicazione avviene attraverso la delega. Vera delega — dove il lavoro rimane effettivamente trasferito, dove le persone crescono attraverso l'esperienza, dove la tua capacità si espande perché hai costruito capacità nel tuo team.
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