Kernaussagen
- Leistungsbeurteilungen scheitern, wenn sie als jährliches bürokratisches Ritual statt als Entwicklungsinstrument behandelt werden
- Wechseln Sie zu häufigeren Check-ins, um den Aktualitätsbias zu reduzieren und Vergütungsdiskussionen von Entwicklungsgesprächen zu trennen
- Schulen Sie Führungskräfte darin, spezifisches, verhaltensbasiertes Feedback zu geben, um einen gefürchteten Prozess in einen echten Leistungstreiber zu verwandeln
Leistungsbeurteilungen werden allgemein gefürchtet. Führungskräfte hassen es, sie zu schreiben. Mitarbeiter hassen es, sie zu erhalten. HR hasst es, beide Gruppen zur rechtzeitigen Fertigstellung zu drängen. Und nach all dem kollektiven Leid ändert das Feedback oft nichts.
Eine Führungskraft verbringt Stunden damit, sorgfältige Formulierungen über die Leistung eines Mitarbeiters im vergangenen Jahr zu verfassen. Der Mitarbeiter liest es, fühlt sich entweder bestätigt oder entmutigt und geht wieder an die Arbeit – im Wesentlichen das Gleiche wie zuvor. Die Beurteilung wird abgelegt. Nichts ändert sich bis zum nächsten Beurteilungszyklus.
Das Problem ist nicht, dass Feedback unwichtig ist. Es ist, dass die traditionelle Leistungsbeurteilung ein schlechtes Mittel zur Übermittlung von Feedback ist.
Die jährliche Beurteilung ist das Kernproblem
Die meisten Organisationen verlassen sich noch auf einen jährlichen Beurteilungszyklus. Einmal im Jahr bewerten Führungskräfte die Leistung jedes Mitarbeiters, vergeben Bewertungen und führen ein formelles Gespräch. Dieses Modell hat mehrere grundlegende Schwächen.
Der Aktualitätsbias dominiert. Wenn eine Führungskraft ein ganzes Jahr an Leistung beurteilt, gewichtet sie zwangsläufig die jüngsten Ereignisse am stärksten. Ein Mitarbeiter, der neun hervorragende Monate hatte, aber ein schwieriges letztes Quartal, bekommt eine mittelmäßige Beurteilung. Ein Mitarbeiter, der die meiste Zeit mitgelaufen ist, aber in den letzten Monaten aufgeholt hat, wirkt wie ein Star. Das ist keine genaue Bewertung – es ist ein kognitiver Bias, der sich als Evaluation tarnt.
Feedback kommt zu spät, um nützlich zu sein. Wenn ein Mitarbeiter im März einen Fehler gemacht hat, ist es im Dezember davon zu berichten kein Feedback – es ist Archäologie. Nützliches Feedback ist zeitnah. Es kommt nah genug am Ereignis, dass der Mitarbeiter sich an den Kontext erinnern, verstehen kann, was passiert ist, und seinen Ansatz entsprechend anpassen kann.
Untersuchungen deuten darauf hin, dass die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte mit dem Leistungsbeurteilungsprozess ihrer Organisation unzufrieden ist. Wenn sich fast alle einig sind, dass ein Prozess nicht funktioniert, ist es Zeit, ihn neu zu gestalten statt zu optimieren.
Der Einsatz ist zu hoch für ehrliche Gespräche. Wenn die jährliche Beurteilung direkt über Gehaltserhöhungen, Boni und Beförderungen entscheidet, gehen beide Seiten wie in eine Verhandlung statt in ein Entwicklungsgespräch. Mitarbeiter setzen sich für sich ein, anstatt ihre Schwächen ehrlich einzuschätzen. Führungskräfte mildern kritisches Feedback ab, weil sie die Auswirkungen auf die Vergütung kennen. Das Gespräch wird politisch statt entwicklungsorientiert.
«Wenn Sie Bewertung und Entwicklung in einem einzigen jährlichen Gespräch kombinieren, leiden beide. Die Bewertung wird weniger ehrlich und die Entwicklung wird zum Nachgedanken.»
Das kontinuierliche Modell
Die Alternative besteht nicht darin, Beurteilungen abzuschaffen, sondern ihre Häufigkeit und ihren Zweck grundlegend zu ändern. Organisationen mit besseren Ergebnissen wechseln zu kontinuierlichem Feedback mit regelmäßigen Check-ins – wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Einzelgesprächen, in denen Leistung ein fortlaufendes Thema ist statt ein jährliches Ereignis.
In diesem Modell gibt es keine Überraschungen. Ein Mitarbeiter, der Schwierigkeiten hat, erfährt dies in Echtzeit und erhält Unterstützung zur Verbesserung. Ein Mitarbeiter, der hervorragend ist, wird anerkannt, solange die Leistung noch frisch ist. Die jährliche Beurteilung wird, wenn sie überhaupt noch existiert, zu einer Zusammenfassung bereits geführter Gespräche – nicht zu einer Enthüllung.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte jede Woche formelles Feedback geben müssen. Es bedeutet, einen Rhythmus regelmäßiger Gespräche aufzubauen, in denen Leistung natürlich besprochen wird. «Wie lief das Projekt? Was würden Sie anders machen? Was brauchen Sie von mir?» Diese regelmäßig gestellten Fragen bewirken mehr als jedes jährliche Beurteilungsformular.
Feedback konkret genug zum Handeln machen
Die häufigste Beschwerde über Leistungsbeurteilungen ist, dass das Feedback zu vage ist, um nützlich zu sein. «Muss Kommunikationsfähigkeiten verbessern» sagt einem Mitarbeiter fast nichts. Welche Art von Kommunikation? In welchem Kontext? Was genau soll er anders machen?
Vages Feedback
«Sie müssen proaktiver sein und mehr Verantwortung für Ihre Projekte übernehmen.»
Konkretes Feedback
«In den letzten beiden Projektzyklen fiel mir auf, dass der Kunde nicht informiert wurde, wenn sich Zeitpläne verschoben. Künftig möchte ich, dass Sie proaktiv Statusupdates senden, wenn sich Umfang oder Zeitplan ändern – auch bevor Sie gefragt werden.»
Konkretes Feedback folgt einem Muster: Situation (wann und wo), Verhalten (was die Person getan oder nicht getan hat) und Auswirkung (das Ergebnis dieses Verhaltens). «Im Kundengespräch letzte Woche [Situation], als Sie ohne vorbereitete Datenanalyse präsentiert haben [Verhalten], konnte der Kunde Fragen stellen, die wir nicht beantworten konnten, und wir haben an Glaubwürdigkeit verloren [Auswirkung]» – das ist Feedback, mit dem man arbeiten kann.
Dies erfordert, dass Führungskräfte aufmerksam sind und während des gesamten Beurteilungszeitraums Notizen machen – nicht erst in der Woche vor den Beurteilungen hektisch versuchen, sich an Beispiele zu erinnern. Das beste Feedback basiert auf beobachtetem Verhalten, nicht auf allgemeinen Eindrücken.
Entwicklung von Bewertung trennen
Eine der wirkungsvollsten Veränderungen, die Organisationen vornehmen können, ist die Trennung des Entwicklungsgesprächs vom Bewertungsgespräch. Es handelt sich um grundlegend verschiedene Diskussionen, die unterschiedliche Denkweisen erfordern.
Das Entwicklungsgespräch blickt nach vorn: Welche Fähigkeiten möchten Sie aufbauen? Welche Erfahrungen würden Ihnen beim Wachstum helfen? Wohin soll sich Ihre Karriere entwickeln? Dieses Gespräch erfordert Verletzlichkeit und Ehrlichkeit über Schwächen – Dinge, die Mitarbeiter nicht preisgeben, wenn sie denken, dass es ihre Bewertung beeinflusst.
Das Bewertungsgespräch blickt zurück: Wie haben Sie im Verhältnis zu den Erwartungen abgeschnitten? Was waren Ihre wichtigsten Erfolge? Wo sind Sie hinter den Erwartungen zurückgeblieben? Dieses Gespräch erfordert eine ehrliche Einschätzung – die Führungskräfte nicht liefern, wenn der Mitarbeiter defensiv auf seine Entwicklungsbereiche reagiert.
Wenn Sie diese Gespräche kombinieren, leiden beide. Die Bewertung wird weniger ehrlich, weil Führungskräfte und Mitarbeiter die Beziehung schützen wollen. Entwicklung wird zum Nachgedanken, weil die Vergütungsauswirkungen der Bewertung das Gespräch dominieren.
Einige Organisationen lösen dies, indem sie Entwicklungsgespräche vierteljährlich und Bewertungsgespräche jährlich führen, mit unterschiedlichen Rahmenwerken für jedes. Andere trennen sie, indem Entwicklung ein kontinuierlicher Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, während die Bewertung durch einen formelleren Prozess in bestimmten Intervallen erfolgt.
Bewertungen aussagekräftig machen – oder abschaffen
Die Fünf-Punkte-Bewertungsskala ist vielleicht das am meisten kritisierte Element traditioneller Beurteilungen, und das aus gutem Grund. In den meisten Organisationen erhält die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter eine 3 («erfüllt Erwartungen») oder 4 («übertrifft Erwartungen»). Die Skala ist so komprimiert, dass sie bedeutungslos wird.
Das passiert, weil Führungskräfte sich unwohl fühlen, niedrige Bewertungen zu vergeben, und weil Bewertungssysteme falsche Anreize setzen. Wenn Bewertungen an die Vergütung gekoppelt sind, haben Führungskräfte, die ehrlich niedrigere Bewertungen geben, das Gefühl, Mitarbeiter finanziell zu bestrafen. Also überbewerten sie. Und wenn alle eine 3 oder 4 bekommen, kommunizieren die Bewertungen nichts Nützliches.
Wenn Sie Bewertungen beibehalten, kalibrieren Sie sie teamübergreifend, damit sie konsistent etwas bedeuten. Noch besser: Erwägen Sie, numerische Bewertungen durch narrative Einschätzungen zu ersetzen, die spezifische Stärken, Entwicklungsbereiche und konkrete Wachstumserwartungen beschreiben.
Einige Organisationen haben Bewertungen vollständig abgeschafft und durch narrative Einschätzungen ersetzt. Andere haben auf drei Stufen vereinfacht (erfüllt Erwartungen nicht, erfüllt Erwartungen, übertrifft Erwartungen), um eine ehrlichere Differenzierung zu erzwingen. Der richtige Ansatz hängt von Ihrer Organisation ab, aber das aktuelle System aufgeblähter Fünf-Punkte-Skalen hilft niemandem.
Führungskräfte im Feedback-Geben schulen
Den meisten Führungskräften wurde nie beigebracht, wie man Feedback gibt. Sie haben selbst Leistungsbeurteilungen erhalten – meist schlechte – und sollen irgendwie herausfinden, wie sie ihren eigenen Teams effektives Feedback geben.
Das ist, als würde man erwarten, dass jemand operiert, weil er Patient war. Feedback zu erhalten lehrt einen nicht, wie man es gut gibt. Führungskräfte brauchen explizites Training darin, wie man Leistung beobachtet, konkrete Beispiele dokumentiert, Feedback konstruktiv übermittelt und mit emotionalen Reaktionen umgeht.
Die häufigsten Fehler von Führungskräften sind Vermeidung (gar kein Feedback geben), Sandwich-Methode (Kritik zwischen Lob verpacken, sodass sie untergeht) und Verallgemeinern (breite Aussagen statt konkreter Beispiele). All dies sind trainierbare Fähigkeiten, aber Organisationen investieren selten in das Training. Sie investieren in das Beurteilungsformular, das Bewertungssystem und die Software – aber nicht in die menschliche Fähigkeit, ein effektives Gespräch zu führen. Was Lernen tatsächlich effektiv macht gilt auch für die Entwicklung von Führungskräften.
Den Kreislauf schließen
Das größte Versagen der meisten Leistungsbeurteilungsprozesse ist das, was nach dem Gespräch passiert: nichts. Die Beurteilung wird abgelegt. Die Entwicklungsziele werden vergessen. Die Verpflichtungen zur Verbesserung werden nie nachverfolgt. Und nächstes Jahr findet dasselbe Gespräch erneut statt.
Den Kreislauf zu schließen bedeutet, Beurteilungsergebnisse in die laufende Führungsarbeit einzubauen. Wenn die Beurteilung eines Mitarbeiters eine Kompetenzlücke identifiziert hat, was ist der Plan, sie zu schließen? Wenn eine Führungskraft sich zu mehr Unterstützung verpflichtet hat, tut sie das? Wenn ein Entwicklungsziel gesetzt wurde, wie wird der Fortschritt verfolgt?
Hier verbinden sich kontinuierliche Feedback-Schleifen wieder mit Leistungsbeurteilungen. Die Beurteilung gibt die Richtung vor. Die laufenden Check-ins verfolgen den Fortschritt. Die nächste Beurteilung prüft, ob die Richtung zu etwas Sinnvollem geführt hat. Ohne diese Verbindung sind Beurteilungen isolierte Ereignisse – teuer an Zeit und emotionaler Energie, aber losgelöst von tatsächlicher Verbesserung.
Die Organisationen mit dem effektivsten Leistungsmanagement sind nicht die mit den besten Beurteilungsformularen oder den ausgefeiltesten Bewertungsalgorithmen. Es sind die, in denen Führungskräfte regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen, konkretes Feedback zeitnah geben und ihren Verpflichtungen zur Entwicklung nachkommen. Das Formular ist irrelevant, wenn das Gespräch gut ist. Und kein Formular kann ein Gespräch retten, das nicht stattfindet.
JoySuite unterstützt den Feedback-Kreislauf. Schulungen, die Fähigkeiten aufbauen, die Führungskräfte in Beurteilungen identifizieren. Wissen, das zugänglich ist, wenn Mitarbeiter sich verbessern wollen. Entwicklung, die nicht endet, wenn das Gespräch vorbei ist.
