Wichtige Erkenntnisse
- Ihr Job hat sich grundlegend verändert: Erfolg wird jetzt an den Ergebnissen Ihres Teams gemessen, nicht an Ihrem individuellen Beitrag
- Die ersten 90 Tage dienen dem Aufbau von Beziehungen, dem Verstehen des Kontexts und dem Etablieren von Vertrauen — nicht dem Beweisen durch heroische Einzelleistungen
- Widerstehen Sie dem Drang, sofort große Änderungen vorzunehmen; erst zuhören, dann handeln
- Ihre ehemaligen Kollegen sind jetzt Ihre Mitarbeiter — navigieren Sie diesen Übergang bewusst
Herzlichen Glückwunsch, Sie sind jetzt Führungskraft.
Sie wurden befördert, weil Sie gut in Ihrem Job waren. Sie haben geliefert. Sie haben Probleme gelöst. Sie waren die Person, auf die man zählen konnte.
Hier ist das Problem: Ihr Job hat sich gerade komplett verändert. Die Fähigkeiten, die Sie hierher gebracht haben, sind nicht die, die Sie jetzt brauchen. Erfolg bedeutete früher, ausgezeichnete Arbeit zu leisten. Jetzt bedeutet es, anderen zu helfen, ausgezeichnete Arbeit zu leisten.
Dieser Übergang ist schwieriger, als er aussieht. Viele neue Führungskräfte kämpfen — nicht weil sie nicht talentiert sind, sondern weil sie weiterhin versuchen, auf die alte Weise erfolgreich zu sein.
Die ersten 30 Tage: Zuhören und Lernen
Die Versuchung, wenn Sie eine neue Rolle beginnen, ist, sich schnell zu beweisen. Änderungen vornehmen. Wirkung zeigen. Demonstrieren, dass die Beförderung verdient war.
Widerstehen Sie diesem Drang. Ihre erste Aufgabe ist es zu verstehen — die Menschen, die Arbeit, die Dynamiken, den Kontext. Sie denken, Sie kennen diese Dinge, weil Sie Teil des Teams waren. Sie kennen sie nicht aus der Perspektive einer Führungskraft.
Planen Sie Einzelgespräche mit jeder Person in Ihrem Team. Fragen Sie nach ihrer Arbeit, ihren Herausforderungen, ihren Zielen. Fragen Sie, was sie von einer Führungskraft brauchen. Fragen Sie, was funktioniert und was nicht. Hören Sie mehr zu, als Sie sprechen.
Sprechen Sie mit Ihren Peers — anderen Führungskräften. Verstehen Sie, wie die Dinge auf dieser Ebene funktionieren. Was erwartet Ihr Chef? Wie werden Entscheidungen getroffen? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Sprechen Sie mit Stakeholdern, die von Ihrem Team abhängig sind. Was brauchen sie? Wo sind die Reibungspunkte? Was würde Ihr Team für sie wertvoller machen?
Der Übergang vom Kollegen zur Führungskraft
Wenn Sie innerhalb des Teams befördert wurden, haben Sie eine besondere Herausforderung: Die Menschen, die Ihre Kollegen waren, sind jetzt Ihre Mitarbeiter.
Das ist unangenehm. Sprechen Sie es direkt an. «Ich weiß, das ist eine Veränderung. Wir waren Kollegen, und jetzt bin ich Ihre Führungskraft. Das wird sich anders anfühlen. Ich möchte besprechen, wie wir das zum Funktionieren bringen.“
Einige Beziehungen werden sich verändern. Die lockeren Gespräche, in denen über Management-Entscheidungen gemeckert wurde? Die müssen sich ändern — Sie sind jetzt Teil der Management-Entscheidungen. Soziale Dynamiken, die funktionierten, als Sie gleichgestellt waren, müssen sich weiterentwickeln.
Seien Sie fair, nicht Freund. Sie können freundlich sein, aber Sie können nicht mehr auf dieselbe Weise ihr Kumpel sein. Sie werden ihnen Feedback geben, ihre Leistung bewerten und Entscheidungen treffen müssen, die ihnen nicht gefallen. Das ist schwieriger, wenn Sie versuchen, die alte Beziehung genau zu erhalten.
Tage 30-60: Etablieren Sie Ihren Ansatz
Sobald Sie die Landschaft verstehen, beginnen Sie zu etablieren, wie Sie arbeiten werden.
Richten Sie regelmäßige Einzelgespräche ein. Das ist nicht verhandelbar. Wöchentliche oder zweiwöchentliche Gespräche mit jedem direkten Mitarbeiter. Das sind ihre Meetings — Zeit für sie, Probleme anzusprechen, Unterstützung zu bekommen, über Entwicklung zu sprechen. Schützen Sie diese Zeit.
Klären Sie Erwartungen. Was erwarten Sie von Ihrem Team? Was können sie von Ihnen erwarten? Seien Sie explizit. Gehen Sie nicht davon aus, dass sie es wissen.
Etablieren Sie Kommunikationsnormen. Wie sollen sie Sie erreichen, wenn sie feststecken? Welche Entscheidungen können sie ohne Sie treffen? Wann müssen Sie einbezogen werden? Klare Normen verhindern sowohl Engpässe als auch Überraschungen.
Fangen Sie mit kleinen Änderungen an. Wenn Sie Dinge sehen, die verbessert werden müssen, wählen Sie eine oder zwei aus, die Sie zuerst angehen. Bauen Sie Glaubwürdigkeit durch kleine Erfolge auf, bevor Sie größere Transformationen versuchen.
Die Falle des Einzelbeitragenden
Der größte Fehler, den neue Führungskräfte machen: weiterhin Einzelbeitragendenarbeit zu machen.
Es ist bequem. Es ist das, was Sie können. Wenn ein Problem auftaucht, ist Ihr Instinkt, es selbst zu lösen — Sie sind schneller, Sie wissen, dass Sie es richtig machen werden.
Das ist eine Falle. Jede Stunde, die Sie mit Einzelbeitragendenarbeit verbringen, ist eine Stunde, die Sie nicht mit Führungsarbeit verbringen. Und Ihr Team entwickelt sich nicht, weil Sie sie ständig retten.
Fragen Sie sich: Löse ich Probleme, oder helfe ich meinem Team, Probleme zu lösen? Ersteres ist Einzelbeitragendenarbeit. Letzteres ist Führung.
Es gibt Ausnahmen. Manchmal müssen Sie einspringen wegen Dringlichkeit oder weil Sie spezifische Expertise haben. Aber das sollten Ausnahmen sein. Wenn Sie ständig die Arbeit machen, anstatt die Arbeit zu führen, stimmt etwas nicht.
Tage 60-90: Schwung aufbauen
Jetzt verstehen Sie die Situation und haben Ihren grundlegenden Ansatz etabliert. Beginnen Sie, Schwung aufzubauen.
Sprechen Sie Leistungsprobleme an. Wenn jemand Schwierigkeiten hat, ist jetzt die Zeit für dieses Gespräch. Warten hilft nicht — es macht das spätere Gespräch nur schwieriger.
Entwickeln Sie Ihr Team. Was braucht jede Person, um zu wachsen? Welche Erfahrungen würden ihnen helfen? Beginnen Sie Entwicklungsgespräche zu führen, nicht nur Arbeitsgespräche.
Verbessern Sie Prozesse. Sie haben Dinge identifiziert, die nicht gut funktionieren. Beginnen Sie, sie zu verbessern. Aber beziehen Sie Ihr Team ein — diktieren Sie keine Änderungen.
Bauen Sie Beziehungen nach oben auf. Verstehen Sie, was Ihre Führungskraft von Ihnen braucht. Wie möchte sie kommuniziert werden? Was sind ihre Prioritäten? Nach oben zu führen ist jetzt Teil Ihres Jobs.
Wie Erfolg aussieht
Erfolg als Einzelbeitragender ist sichtbar. Sie haben das Feature geliefert. Sie haben den Deal abgeschlossen. Sie haben das Problem gelöst.
Erfolg als Führungskraft ist oft unsichtbar. Das Team ist produktiv. Probleme werden gelöst, bevor sie eskalieren. Menschen wachsen und verbessern sich. Nichts fängt Feuer.
Passen Sie Ihr Erfolgsgefühl entsprechend an. Sie haben vielleicht das Gefühl, nichts zu tun, weil Sie keine greifbaren Ergebnisse produzieren. Aber andere zu befähigen, zu produzieren, ist etwas tun — es ist nur weniger sichtbar.
Holen Sie sich Unterstützung
Neue Führungskräfte haben oft das Gefühl, dass sie alle Antworten haben sollten. Das haben Sie nicht. Niemand hat sie am Anfang.
Finden Sie Unterstützung. Einen Mentor, der diesen Übergang durchgemacht hat. Eine Peer-Gruppe anderer neuer Führungskräfte. Ihre eigene Führungskraft, wenn sie bereit ist, Sie zu coachen. Ressourcen, die Ihnen helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie brauchen.
Der Übergang vom Einzelbeitragenden zur Führungskraft ist bedeutsam. Gönnen Sie sich Gnade, während Sie lernen. Sie werden Fehler machen. Jeder macht das. Das Ziel ist nicht Perfektion — es ist Lernen und Verbessern im Laufe der Zeit.
JoySuite unterstützt neue Führungskräfte durch den Übergang. Greifen Sie auf Anleitungen zu Führungssituationen zu, wenn Sie sie brauchen. Üben Sie schwierige Gespräche, bevor Sie sie führen. Bauen Sie Führungsfähigkeiten auf durch praktisches Lernen, das zu Ihrem Zeitplan passt.
