Wichtigste Erkenntnisse
- Schwierige Gespräche werden oft vermieden, weil Führungskräfte Angst haben, das Falsche zu sagen – ein konsistentes Framework beseitigt das Rätselraten
- Verwenden Sie eine klare Struktur: Fakten benennen, Auswirkungen erklären, Perspektive anhören und gemeinsam den weiteren Weg vereinbaren
- Führungskräfte, die Leistungsprobleme und schlechte Nachrichten mit Klarheit und Empathie bewältigen, reduzieren Abwehrhaltung und Verwirrung
Jede Führungskraft steht vor Gesprächen, die sie lieber vermeiden würde. Der Mitarbeiter, dessen Leistung nachgelassen hat. Das Teammitglied, dessen Verhalten andere belastet. Die Bitte um eine Beförderung, die Sie nicht gewähren können. Die organisatorische Veränderung, die Menschen unglücklich machen wird.
Die meisten Führungskräfte vermeiden diese Gespräche nicht aus Feigheit. Sie vermeiden sie, weil sie nicht wissen, was sie sagen sollen. Sie haben Angst, die Dinge zu verschlimmern, das Falsche zu sagen, vor einer emotionalen Reaktion, die sie nicht bewältigen können. Also schieben sie es auf. Und das Problem wird schlimmer.
Im Folgenden finden Sie Frameworks und konkrete Gesprächsleitfäden für die häufigsten schwierigen Gespräche. Das sind keine Zauberformeln – jede Situation ist anders, und Sie müssen sie anpassen. Aber eine Struktur zu haben macht das Gespräch deutlich weniger einschüchternd und deutlich produktiver.
Das Kern-Framework
Fast jedes schwierige Gespräch folgt derselben grundlegenden Struktur. Beherrschen Sie dieses Framework und Sie können es auf praktisch jede Situation anpassen.
Das Sechs-Schritte-Framework: (1) Zweck klar benennen, (2) Spezifische Beobachtungen teilen, (3) Auswirkungen erklären, (4) Perspektive des Gegenübers anhören, (5) Weiteres Vorgehen vereinbaren, (6) Dokumentieren und nachfassen.
Schritt 1: Den Zweck klar benennen. Steigen Sie nicht mit Smalltalk ein und überfallen Sie die Person dann. Eröffnen Sie, indem Sie erklären, warum Sie sich treffen. "Ich möchte über die Kundenpräsentation letzte Woche sprechen" ist klar und ehrlich. Fünf Minuten Plaudern über das Wochenende, gefolgt von "also, wegen der Präsentation..." wirkt manipulativ.
Schritt 2: Spezifische Beobachtungen teilen. Verwenden Sie Fakten und konkrete Beispiele, keine Verallgemeinerungen. "Die letzten drei Projektberichte wurden nach der Frist eingereicht" ist spezifisch. "Sie sind immer zu spät mit Sachen" ist eine Verallgemeinerung, die zu Widerspruch einlädt.
Schritt 3: Die Auswirkungen erklären. Helfen Sie der Person zu verstehen, warum es wichtig ist. "Wenn Berichte zu spät kommen, kann das Kundenteam sich nicht auf die Montagsmeetings vorbereiten, was unsere Beziehung zum Kunden beeinträchtigt" verbindet Verhalten mit Konsequenzen.
Schritt 4: Die Perspektive anhören. Das ist der Schritt, den die meisten Führungskräfte überspringen oder übereilen. Fragen Sie: "Was ist Ihre Sicht darauf?" oder "Helfen Sie mir zu verstehen, was los ist." Und dann hören Sie wirklich zu. Sie könnten etwas erfahren, das Ihr Verständnis der Situation verändert.
Schritt 5: Den weiteren Weg vereinbaren. Identifizieren Sie nicht nur das Problem – definieren Sie, was als Nächstes passiert. Seien Sie konkret bezüglich Erwartungen, Zeitrahmen und daran, wie Sie beide erkennen werden, ob sich die Dinge verbessern.
Schritt 6: Dokumentieren und nachfassen. Senden Sie nach dem Gespräch eine kurze Zusammenfassung dessen, was besprochen und vereinbart wurde. Und fassen Sie dann tatsächlich zum vereinbarten Zeitpunkt nach. Die meisten schwierigen Gespräche scheitern nicht am Gespräch selbst, sondern am fehlenden Nachfassen.
Szenario 1: Die Leistung entspricht nicht den Erwartungen
Das ist wahrscheinlich das häufigste schwierige Gespräch und dasjenige, das Führungskräfte am längsten aufschieben. Die Lücke zwischen erwarteter und tatsächlicher Leistung wächst weiter, während alle so tun, als ob nichts wäre.
Beispiel-Gesprächsleitfaden: "Danke, dass Sie sich die Zeit nehmen. Ich möchte über Ihre Leistung im letzten Quartal sprechen, insbesondere bezüglich [konkreter Bereich]. Mir ist aufgefallen, dass [konkrete Beispiele mit Daten und Details]. Zum Beispiel [konkretes Beispiel]. Die Auswirkung ist [Konsequenz für Team, Projekt oder Organisation erklären]. Ich möchte Ihre Perspektive verstehen – was ist los? [Zuhören.] Folgendes muss ich in Zukunft sehen: [spezifische, messbare Erwartungen]. Lassen Sie uns das in [Zeitrahmen] nochmal besprechen. Ich möchte Sie dabei unterstützen – was brauchen Sie von mir?"
Schlüsselprinzipien für Leistungsgespräche: Seien Sie spezifisch, nie vage. Verwenden Sie Beispiele mit Daten. Konzentrieren Sie sich auf Verhaltensweisen und Ergebnisse, nicht auf den Charakter. Formulieren Sie Verbesserungserwartungen glasklar. Und fragen Sie aufrichtig, welche Unterstützung benötigt wird – manchmal haben Leistungsprobleme ihre Ursache in Hindernissen, die Sie beseitigen können.
Der häufigste Fehler von Führungskräften ist, die Botschaft so sehr abzuschwächen, dass der Mitarbeiter nicht erkennt, dass es ein ernstes Problem gibt. Wenn Sie ein Leistungsgespräch beenden und der Mitarbeiter denkt, alles sei in Ordnung, haben Sie versagt. Freundlichkeit und Klarheit sind keine Gegensätze.
Szenario 2: Problematisches Verhalten ansprechen
Verhaltensprobleme sind schwieriger als Leistungsprobleme, weil sie sich persönlicher anfühlen. Jemandem zu sagen, dass seine Arbeitsleistung verbessert werden muss, ist eine Sache. Jemandem zu sagen, dass sein Verhalten die Kollegen negativ beeinflusst, ist eine andere.
Beispiel-Gesprächsleitfaden: "Ich muss mit Ihnen über etwas sprechen, das mir zu Ohren gekommen ist, und ich möchte direkt sein. [Beschreiben Sie das spezifische Verhalten mit konkreten Beispielen.] Ich verstehe, dass dies möglicherweise nicht Ihre Absicht ist, aber die Auswirkung auf das Team war [Auswirkung beschreiben]. Ich habe von [Anzahl, keine Namen, es sei denn angemessen] Teammitgliedern gehört, dass [Auswirkung auf andere]. Ich würde gerne Ihre Perspektive dazu hören. [Zuhören.] Unabhängig von der Absicht müssen wir die Auswirkung angehen. In Zukunft brauche ich [spezifische Verhaltensänderung]. Ich werde in [Zeitrahmen] bei Ihnen nachfragen, um zu sehen, wie es läuft."
Die entscheidende Unterscheidung hier ist zwischen Absicht und Auswirkung. Der Mitarbeiter mag nicht beabsichtigen, abweisend, einschüchternd oder störend zu sein. Seine Absicht ist wichtig, aber die Auswirkung auf andere ist es auch. Erkennen Sie an, dass die Absicht von der Auswirkung abweichen kann, ohne die Auswirkung zu entschuldigen.
Vermeiden Sie es, die Person zu charakterisieren. "Sie sind aggressiv in Meetings" ist ein Charakterurteil. "In den letzten drei Teammeetings haben Sie Kollegen mehrfach unterbrochen und die Stimme erhoben, wenn Sie anderer Meinung waren" ist eine Verhaltensbeobachtung. Das eine provoziert Abwehr. Das andere gibt der Person etwas Konkretes, das sie ändern kann.
Szenario 3: Eine Beförderung oder Gehaltserhöhung ablehnen
Dieses Gespräch ist schwierig, weil Sie jemanden enttäuschen, dem seine Karriere wichtig ist. Das Risiko besteht darin, entweder so entschuldigend zu sein, dass Sie die Entscheidung untergraben, oder so direkt, dass Sie die Beziehung beschädigen.
Beispiel-Gesprächsleitfaden: "Ich weiß, dass Sie sich für [Beförderung/Gehaltserhöhung] beworben haben, und ich möchte ehrlich über die Entscheidung sprechen. Wir können damit im Moment nicht vorangehen, und ich möchte erklären warum und darüber sprechen, wie ein Weg nach vorn aussehen kann. Die Entscheidung beruhte auf [ehrlicher, spezifischer Grund – keine vagen Plattitüden]. Folgendes müssen Sie meiner Meinung nach entwickeln, um dorthin zu gelangen: [spezifische Fähigkeiten, Erfahrungen oder Leistungen]. Ich möchte Ihnen helfen, darauf hinzuarbeiten. Können wir einen Entwicklungsplan mit konkreten Meilensteinen erstellen? Ich bin bereit, Sie auf diesem Weg zu unterstützen."
Sagen Sie niemals "Es ist einfach nicht der richtige Zeitpunkt" oder "vielleicht im nächsten Zyklus" ohne konkrete Angaben. Vage Ablehnungen wirken abweisend und lassen den Mitarbeiter ohne einen umsetzbaren Weg zurück – und das ist der schnellste Weg, gute Leute zu verlieren.
Das Schlimmste, was Sie tun können, ist vage zu bleiben. "Es ist einfach nicht der richtige Zeitpunkt" oder "vielleicht im nächsten Zyklus" ohne konkrete Angaben wirkt abweisend und gibt dem Mitarbeiter nichts, worauf er hinarbeiten kann. Wenn es konkrete Lücken gibt, benennen Sie sie. Wenn das Problem organisatorischer Natur ist (Budget, Stellenplan), sagen Sie es ehrlich. Menschen können enttäuschende Nachrichten viel besser verarbeiten als das Gefühl, hingehalten zu werden.
Szenario 4: Unangenehme Nachrichten verkünden
Reorganisationen, Richtlinienänderungen, Kürzungen bei den Zusatzleistungen, Rückkehr-ins-Büro-Anordnungen – manchmal müssen Sie Nachrichten überbringen, die den Leuten nicht gefallen und denen Sie möglicherweise selbst nicht zustimmen.
Beispiel-Gesprächsleitfaden: "Ich möchte eine anstehende Änderung mit Ihnen teilen und Ihnen den Hintergrund dazu geben. [Änderung klar und direkt benennen.] Der Grund für diese Änderung ist [ehrliche Erklärung]. Ich weiß, dass das nicht das ist, was Sie sich wünschen, und ich verstehe die Frustration. Folgendes weiß ich: [teilen, was Sie können]. Folgendes weiß ich noch nicht: [ehrlich über Unbekanntes sein]. Folgendes wird sich nicht ändern: [Stabilität verankern, wo möglich]. Ich möchte Ihre Bedenken und Fragen hören."
Schlüsselprinzipien: Überbringen Sie zuerst die Nachricht, dann erklären Sie. Verstecken Sie die Kernaussage nicht unter zehn Minuten Kontext. Seien Sie ehrlich darüber, was Sie wissen und was nicht. Tun Sie nicht so, als wären Sie begeistert von Veränderungen, für die Sie nicht begeistert sind – Menschen durchschauen das, und es zerstört Vertrauen. Und werfen Sie die Unternehmensleitung nie unter den Bus, selbst wenn Sie mit der Entscheidung nicht einverstanden sind.
Die schwierigste Variante ist, wenn Sie mit der Entscheidung nicht einverstanden sind, die Sie kommunizieren. Sie können ehrlich zugeben, dass dies nicht Ihre Empfehlung war, ohne die Führung zu untergraben. "Das war nicht die Richtung, für die ich plädiert habe, aber ich verstehe die Argumentation und bin entschlossen, es zum Funktionieren zu bringen" ist ehrlich und professionell.
Allgemeine Prinzipien
Über all diese Szenarien hinweg gelten mehrere Prinzipien.
Nicht aufschieben. Das Gespräch wird mit der Zeit nicht einfacher. Die Situation wird meist schlimmer. Antworten aufzuschieben hat immer einen Preis – führen Sie das Gespräch, sobald Sie sich vorbereitet haben, nicht erst, wenn das Problem zur Krise geworden ist.
Vorbereiten, aber nicht starr am Skript festhalten. Kennen Sie Ihre Kernpunkte und das gewünschte Ergebnis. Aber lesen Sie nicht von einem Skript ab – das wirkt roboterhaft und Sie können nicht natürlich auf das reagieren, was die andere Person sagt.
Die eigenen Emotionen managen. Wenn Sie wütend sind, warten Sie, bis Sie es nicht mehr sind. Wenn Sie nervös sind, ist das in Ordnung – den meisten Menschen geht es so. Nervös zu sein und das Gespräch trotzdem zu führen, ist Mut, und Menschen respektieren das.
Nachfassen. Das Gespräch ist der Anfang, nicht das Ende. Wenn Sie nächste Schritte vereinbart haben, überprüfen Sie diese. Wenn Sie gesagt haben, dass Sie Informationen bereitstellen, tun Sie es. Wenn Sie Unterstützung zugesagt haben, liefern Sie. Das Nachfassen ist der Punkt, an dem Vertrauen aufgebaut oder zerstört wird.
Schwierige Gespräche sind eine Fähigkeit, kein Talent. Niemand ist von Natur aus gut darin. Aber mit Übung und einem soliden Framework kann jede Führungskraft lernen, sie mit Ehrlichkeit und Empathie zu führen. Ihr Team verdient das, und Sie auch.
JoySuite hilft Führungskräften beim Nachfassen. Nach schwierigen Gesprächen haben Mitarbeiter oft Fragen – zu Richtlinien, zu Prozessen, zum weiteren Vorgehen. Joy gibt ihnen sofort Antworten, damit Sie nicht die einzige Informationsquelle sind.
