Wichtige Erkenntnisse
- Das Zielsetzungs-Framework, das Sie verwenden, ist weit weniger wichtig als es gut zu nutzen — die meisten Misserfolge sind Ausführungsprobleme, keine Framework-Probleme
- OKRs sind für ambitionierte Veränderung (was versuchen wir zu erreichen?); KPIs sind für die laufende Gesundheit (halten wir die Basisleistung aufrecht?)
- Gute Ziele sind wenige, spezifisch, messbar und zugewiesen — keine umfassenden Listen von allem, was das Team tut
- Ziele ohne regelmäßige Überprüfung werden zu vergessenen Dokumenten; der Überprüfungsrhythmus ist Teil des Systems
Jede Organisation hat ein Zielsetzungssystem. OKRs, KPIs, SMART-Ziele, Quartalsziele. Die Terminologie variiert, aber die Herausforderung ist dieselbe: die Übersetzung von High-Level-Strategie in spezifische, messbare Dinge, an denen Menschen tatsächlich arbeiten.
Die meisten Teams haben Schwierigkeiten mit dieser Übersetzung. Ziele werden entweder zu vage, um umsetzbar zu sein, oder zu umfassend, um fokussiert zu sein. Sie werden einmal gesetzt, selten überprüft und bis zum nächsten Planungszyklus vergessen.
Das Problem ist normalerweise nicht das Framework. Es ist, wie es umgesetzt wird. OKRs scheitern nicht, weil sie ein schlechtes System sind. Sie scheitern, weil Teams die Terminologie übernehmen, ohne die Disziplin.
OKRs vs. KPIs: Was ist der Unterschied?
Diese Begriffe werden austauschbar verwendet, aber sie sind nicht dasselbe.
KPIs (Key Performance Indicators) messen die laufende Leistung. Sie sind die Vitalzeichen Ihres Unternehmens oder Teams. Umsatz. Kundenzufriedenheit. Reaktionszeit. Systemverfügbarkeit. Dinge, die Sie immer wissen wollen, die Ihnen sagen, ob der normale Betrieb gesund ist.
KPIs ändern sich nicht viel. Sie werden kontinuierlich verfolgt. Sie helfen Ihnen, Probleme zu erkennen und die Basisleistung aufrechtzuerhalten.
OKRs (Objectives and Key Results) sind für Veränderung. Das Objective ist, was Sie erreichen wollen — eine qualitative Beschreibung eines bedeutungsvollen Ziels. Die Key Results sind, wie Sie wissen werden, dass Sie es erreicht haben — spezifische, messbare Ergebnisse.
KPI: Reaktionszeit des Kundensupports (laufend verfolgt, Ziel: unter 4 Stunden)
OKR: Objective: Das schnellste Support-Team unserer Branche werden. Key Results: Durchschnittliche Reaktionszeit unter 1 Stunde, 90% der Tickets beim ersten Kontakt gelöst, Kundenzufriedenheit über 95%.
Der KPI hält einen Standard aufrecht. Das OKR treibt Verbesserung in Richtung eines spezifischen Ziels.
Die Macht (und das Problem) von OKRs
OKRs wurden populär, weil sie funktionieren. Sie schaffen Fokus. Sie richten Teams auf gemeinsame Ziele aus. Sie machen Fortschritt sichtbar.
Aber sie werden oft schlecht umgesetzt. Häufige Fehler:
Zu viele: Teams setzen zehn OKRs statt drei. Wenn alles eine Priorität ist, ist nichts eine Priorität. Gute OKR-Praxis ist gnadenlos fokussiert. Wenn Sie mehr als 3-5 Objectives haben, haben Sie wahrscheinlich eine Aufgabenliste, keine strategischen Ziele.
Zu einfach: OKRs sollen ambitioniert sein. Wenn Sie jedes Quartal 100% Ihrer OKRs erreichen, fordern Sie sich nicht heraus. Die gängige Weisheit ist, dass eine 70%ige Erreichung angemessen ambitionierte Ziele anzeigt.
Zu vage: „Kundenzufriedenheit verbessern“ ist kein Key Result. Es ist eine Richtung. Key Results müssen spezifisch und messbar sein: „NPS von 40 auf 55 erhöhen.“
Was ein gutes Ziel ausmacht
Ob Sie OKRs, KPIs oder etwas anderes verwenden, gute Ziele teilen Eigenschaften:
Spezifisch: Klar genug, dass verschiedene Personen sich einig wären, ob es erreicht wurde. «Onboarding verbessern“ ist nicht spezifisch. «Zeit bis zur Produktivität für neue Mitarbeiter von 90 auf 45 Tage reduzieren“ ist es.
Messbar: Sie können den Fortschritt mit Zahlen verfolgen. Wenn Sie es nicht messen können, können Sie nicht wissen, ob Sie Fortschritte machen.
Zugewiesen: Jemand Bestimmtes ist verantwortlich. Geteilte Verantwortung bedeutet oft keine Verantwortung. Eine Person sollte klar für jedes Ziel verantwortlich sein.
Wenige: Fokus ist der Punkt. Eine kurze Liste von Dingen, die wirklich wichtig sind, schlägt eine lange Liste von Dingen, die Sie wahrscheinlich tun sollten. Was sind die 3-5 Dinge, die den größten Unterschied machen würden?
Kaskadierende Ziele
Theoretisch kaskadieren Ziele. Unternehmensziele werden zu Teamzielen, die zu individuellen Zielen werden. Die Arbeit jedes Einzelnen verbindet sich mit der größeren Strategie.
In der Praxis wird die Kaskade oft zu einer bürokratischen Übung. Menschen schreiben Ziele, um das Framework zu befriedigen, nicht um ihre Arbeit zu leiten.
Die Verbindung sollte real sein. Teamziele sollten klar zu Unternehmenszielen beitragen. Individuelle Ziele sollten klar zu Teamzielen beitragen. Wenn jemand nicht erklären kann, wie sein Ziel mit dem größeren Bild zusammenhängt, stimmt etwas nicht.
Fragen Sie jede Person in Ihrem Team: Wie trägt Ihre Arbeit zu unseren Teamzielen bei? Wie tragen unsere Teamziele zu den Unternehmensprioritäten bei? Wenn sie nicht antworten können, erfüllen die Ziele ihre Funktion nicht.
Der Überprüfungsrhythmus
Ziele ohne regelmäßige Überprüfung werden zu Wunschdokumenten, die in der Schublade liegen.
Etablieren Sie einen Rhythmus. Wöchentliche Check-ins zum Fortschritt. Monatliche Überprüfungen, ob die Ziele noch die richtigen Ziele sind. Quartalsweise Retrospektiven darüber, was erreicht und was gelernt wurde.
Das muss nicht aufwendig sein. Ein kurzes wöchentliches Update zum Fortschritt der Key Results. Eine monatliche Diskussion, ob etwas angepasst werden muss. Die Disziplin regelmäßiger Aufmerksamkeit hält Ziele am Leben.
Wann Ziele sich ändern müssen
Umstände ändern sich. Was im Januar wichtig schien, kann im April irrelevant sein. Neue Chancen entstehen. Alte Annahmen erweisen sich als falsch.
Klammern Sie sich nicht an Ziele, die keinen Sinn mehr machen. Teil der Zieldisziplin ist es, regelmäßig zu fragen, ob dies noch die richtigen Ziele sind. Wenn sich die Welt verändert hat, sollten sich auch Ihre Ziele ändern.
Das ist keine Erlaubnis, Ziele aufzugeben, wenn sie schwierig werden. Es gibt einen Unterschied zwischen einem Ziel, das nicht mehr relevant ist, und einem Ziel, das schwierig ist. Seien Sie ehrlich darüber, in welcher Situation Sie sich befinden.
Individuelle vs. Team-Ziele
Manche Ziele sind individuell: diese Person wird dieses Ding erreichen. Manche sind kollektiv: dieses Team wird dieses Ergebnis erreichen.
Team-Ziele erfordern Klarheit darüber, wie Einzelpersonen beitragen. Wenn das Team-Ziel ist, den Umsatz um 30% zu steigern, was ist das Ziel jedes Verkäufers? Wie tragen Support, Marketing und Produkt zu diesem Umsatzziel bei?
Individuelle Ziele sollten sich zu etwas Bedeutsamem summieren. Wenn Ihr Team Ziele hat und jedes Individuum Ziele hat, diese aber nicht verbunden sind, haben Sie zwei parallele Systeme statt eines kohärenten.
Der wahre Zweck
Zielsetzungs-Frameworks existieren, um Ausrichtung und Fokus zu schaffen. Sie helfen allen zu verstehen, was wichtig ist, und ihre Bemühungen darauf zu koordinieren.
Wenn Ihr Zielprozess keine Ausrichtung und keinen Fokus schafft, funktioniert er nicht — unabhängig davon, welches Framework Sie verwenden. Die Form ist weniger wichtig als die Funktion. Eine einfache Liste von drei Prioritäten, die jeder versteht und an denen alle arbeiten, schlägt eine ausgefeilte OKR-Struktur, die Compliance generiert ohne Commitment.
JoySuite hilft Teams, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Greifen Sie sofort auf Ziele und Kontext zu, damit alle die Prioritäten kennen. Verfolgen Sie den Fortschritt ohne administrativen Aufwand. Ausrichtung, die Ausführung ermöglicht, statt Bürokratie, die sie behindert.
