Wichtigste Erkenntnisse
- Traditionelle Austrittsgespräche konzentrieren sich auf Flukturationsdaten, übersehen aber kritisches institutionelles Wissen.
- Durch gezielte Fragen zu undokumentierten Prozessen, Beziehungen und "Stolperfallen" ("Was wird nicht mehr funktionieren, wenn Sie gehen?") können Organisationen Expertise bewahren, bevor sie das Unternehmen verlässt, und einen Abgang in einen handhabbaren Übergang statt in eine Krise verwandeln.
Die meisten Austrittsgespräche konzentrieren sich darauf, warum jemand geht. War es der Vorgesetzte? Die Vergütung? Die Unternehmenskultur? Diese Informationen sind wichtig – aber sie sind nicht das Einzige, was zählt.
Es gibt eine weitere Frage, die selten gestellt wird: Was wissen Sie, das wir wissen müssen?
Jeder scheidende Mitarbeiter trägt institutionelles Wissen mit sich. Einiges davon ist dokumentiert. Das meiste nicht. Es sind die Dinge, die Menschen einfach wissen – die Workarounds, die Beziehungen, der Kontext hinter Entscheidungen, die Dinge, die Prozesse reibungslos am Laufen halten, ohne dass es jemandem auffällt.
Wenn jemand geht, geht dieses Wissen mit ihm. Und die Organisation merkt meist erst, was fehlt, wenn etwas nicht mehr funktioniert.
Das traditionelle Austrittsgespräch ist nicht für Wissenserfassung konzipiert
Standard-Fragen im Austrittsgespräch dienen einem Zweck: die Fluktuation zu verstehen. Sie fragen nach Arbeitszufriedenheit, Führungsqualität, Kündigungsgründen und ob der Mitarbeiter das Unternehmen weiterempfehlen würde.
Das sind nützliche Daten für die HR-Analytik. Aber sie erfassen nichts vom operativen Wissen, das die Person besitzt.
Denken Sie darüber nach, was ein langjähriger Mitarbeiter tatsächlich weiß:
- Welchen Ansprechpartner beim Lieferanten man anrufen muss, wenn der normale Prozess nicht funktioniert
- Warum ein bestimmter Bericht so formatiert ist, wie er ist (und was passiert, wenn man ihn ändert)
- Die informellen Vereinbarungen zwischen Abteilungen, die den Betrieb am Laufen halten
- Welche Kunden besondere Behandlung brauchen und warum
- Den wahren Grund, warum ein Prozess existiert – nicht den dokumentierten Grund
Nichts davon taucht in einer Zufriedenheitsumfrage auf. Und nichts davon wird übertragen, es sei denn, Sie fragen gezielt danach.
Die Wissenslücke: Organisationen investieren viel Zeit in Austrittsgespräche, um zu erfahren, warum Mitarbeiter gehen, aber fast keine Zeit, um zu fragen, was sie mitnehmen, wenn sie gehen.
Fragen, die verborgenes Wissen aufdecken
Wenn Sie institutionelles Wissen während eines Austrittsgesprächs erfassen möchten, benötigen Sie Fragen, die speziell dafür konzipiert sind. Es geht nicht um Gefühle oder Feedback. Es geht darum, die operative Intelligenz zu extrahieren, die im Kopf einer Person lebt.
Die "Ungeschriebene Regeln"-Befragung
Hier sind sieben Fragen, die zuverlässig wertvolles Wissen zutage fördern:
- "Was tun Sie, das nicht in Ihrer Stellenbeschreibung steht?" — Dies offenbart die inoffiziellen Verantwortlichkeiten, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben. Die Aufgaben, die niemand zugewiesen hat, die aber jemand erledigen muss. Die Dinge, die einfach aufhören zu passieren, wenn diese Person geht.
- "Was wird nicht mehr funktionieren, wenn Sie gehen?" — Direkt und etwas unangenehm, aber unglaublich effektiv. Menschen wissen, was von ihnen abhängt. Sie wissen, welche Teller sie am Drehen halten. Geben Sie ihnen die Erlaubnis, es laut auszusprechen.
- "Wen rufen Sie an, wenn der normale Prozess nicht funktioniert?" — Dies deckt das Beziehungsnetzwerk auf, das die Dinge tatsächlich zum Funktionieren bringt. Der Lieferant, der für Sie ans Telefon geht. Die Person in der Buchhaltung, die eine Genehmigung beschleunigen kann. Der IT-Kontakt, der Probleme wirklich löst.
- "Was haben Sie herausgefunden, das Sie nie aufgeschrieben haben?" — Jeder erfahrene Mitarbeiter hat Abkürzungen, Workarounds und Lösungen entwickelt, die nur in seinem Gedächtnis existieren. Das sind oft die wertvollsten Wissensstücke, die es zu erfassen gilt.
- "Was würden Sie Ihrem Nachfolger sagen, woran sonst niemand denken würde?" — Das ist die "Wenn ich diesen Job anfangen würde"-Perspektive. Sie bringt die nicht offensichtlichen Dinge ans Licht: den Stakeholder, der zusätzliche Kommunikation braucht, die Systemstörung, die zu Fehlern führt, die monatliche Aufgabe, die leicht vergessen wird.
- "Welche Entscheidungen wurden getroffen, die nur Sinn ergeben, wenn man die Vorgeschichte kennt?" — Organisationen sind voll von Entscheidungen, die ohne Kontext irrational aussehen. Der scheidende Mitarbeiter könnte die letzte Person sein, die weiß, warum etwas so ist, wie es ist.
- "Wo sind die Stolperfallen?" — Was sieht an der Oberfläche gut aus, wird aber Probleme verursachen, wenn es falsch gehandhabt wird? Was ist fragil? Was ist eine größere Sache, als es scheint? Diese Frage bringt oft Risikofaktoren ans Licht, die sonst niemand verfolgt.
Schaffen Sie Raum für Wissenserfassung außerhalb des Austrittsgesprächs
Ein Austrittsgespräch dauert 30 bis 60 Minuten. Das reicht nicht aus, um jahrelang angesammeltes Wissen zu erfassen. Das Gespräch sollte ein Ausgangspunkt sein, nicht die gesamte Strategie.
Über das Gespräch hinaus
Erwägen Sie, das Austrittsgespräch zu ergänzen durch:
- Ein Wissenstransfer-Dokument. Geben Sie dem scheidenden Mitarbeiter eine einfache Vorlage: wichtige Kontakte, wiederkehrende Aufgaben, bekannte Probleme, undokumentierte Prozesse. Machen Sie es einfach auszufüllen – Stichpunkte, keine Aufsätze.
- Aufgezeichnete Durchgänge. Bitten Sie ihn, eine Bildschirmfreigabe seiner komplexesten Arbeitsabläufe aufzuzeichnen. Fünf Minuten Video können erfassen, wofür man Seiten bräuchte.
- Überlappungszeit mit dem Nachfolger. Wenn möglich, lassen Sie den scheidenden Mitarbeiter einige Tage mit seinem Nachfolger zusammenarbeiten. Der beiläufige Wissenstransfer, der bei der Zusammenarbeit in Echtzeit stattfindet, ist unersetzlich.
- Eine "Braindump"-Sitzung. Reservieren Sie eine Stunde speziell für die Wissenserfassung – getrennt vom Austrittsgespräch. Anderer Moderator, anderer Ton. Hier geht es nicht darum, warum sie gehen. Es geht darum, was sie wissen.
Wichtige Erkenntnis: Das Austrittsgespräch und das Wissenserfassungsgespräch dienen unterschiedlichen Zwecken und funktionieren am besten als separate Sitzungen. Die Vermischung von Fluktationsfeedback und Wissensextraktion verwässert beides.
Das Timing ist wichtiger, als Sie denken
Die meisten Organisationen führen Austrittsgespräche am letzten Tag oder in der letzten Woche des Mitarbeiters durch. Für die Wissenserfassung ist das oft zu spät.
In den letzten Tagen ist der Mitarbeiter gedanklich bereits abwesend. Er schließt lose Enden ab, verabschiedet sich und denkt an das, was als Nächstes kommt. Seine Bereitschaft und Fähigkeit, einen gründlichen Wissensdownload durchzuführen, nimmt mit jedem Tag der Kündigungsfrist ab.
Der ideale Zeitpunkt für die Wissenserfassung ist früh in der Kündigungsfrist – idealerweise innerhalb der ersten Tage, nachdem jemand gekündigt hat. Er ist noch engagiert, hat noch Zugang zu seiner Arbeit und erinnert sich noch klar an die Details.
Das formelle Austrittsgespräch kann später stattfinden. Aber die Wissenserfassung sollte sofort beginnen.
Machen Sie es ihnen leicht zu helfen
Scheidende Mitarbeiter sind nicht verpflichtet, ihr Wissen zu übertragen, besonders wenn sie unzufrieden gehen. Es einfach zu machen – und zu zeigen, dass Sie wertschätzen, was sie wissen – erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich sinnvoll beteiligen.
- Seien Sie konkret. "Können Sie alles dokumentieren, was Sie wissen?" ist überwältigend. "Können Sie mir erklären, wie Sie den monatlichen Abgleich durchführen?" ist umsetzbar.
- Geben Sie Struktur. Vorlagen, Checklisten und geführte Fragen funktionieren besser als leere Seiten.
- Erkennen Sie ihre Expertise an. "Sie sind die einzige Person, die diesen Prozess wirklich versteht" ist sowohl wahr als auch motivierend. Menschen möchten, dass ihr Wissen zählt.
- Lassen Sie es nicht bestrafend wirken. Die Wissenserfassung sollte sich wie eine professionelle Geste anfühlen, nicht wie eine Pflicht. Der Ton ist genauso wichtig wie die Fragen.
Was Sie mit dem Erfassten tun sollten
Wissen zu erfassen ist nur die halbe Miete. Wenn die Notizen aus einem Austrittsgespräch in einem Ordner landen, den niemand öffnet, haben Sie die Zeit aller verschwendet.
Das erfasste Wissen muss:
- Zugänglich sein. An einem Ort gespeichert, an dem die Personen, die es brauchen, es tatsächlich finden können – nicht in einer HR-Akte vergraben.
- Durchsuchbar sein. Getaggt und organisiert, damit jemand, der sechs Monate später auf ein Problem stößt, die Antwort finden kann, die der scheidende Mitarbeiter hinterlassen hat.
- Integriert sein. Mit den Prozessen und Systemen verknüpft, auf die es sich bezieht, nicht isoliert in einem eigenständigen Dokument.
Hier scheitern die meisten Wissenserfassungsbemühungen. Das Gespräch findet statt, die Notizen werden gemacht, und dann wandert alles in eine digitale Schublade, die niemand öffnet, bis die nächste Krise kommt. Erkenntnisse aus Austrittsgesprächen in eine durchsuchbare, lebendige Ressource zu verwandeln, unterscheidet Organisationen, die aus Abgängen lernen, von denen, die sie nur überstehen.
Das Ziel ist kein perfektes Archiv. Es geht darum sicherzustellen, dass die Antwort verfügbar ist, wenn jemand fragt "Wie haben wir das früher gemacht?" oder "Wen sollte ich dazu kontaktieren?" – auch wenn die Person, die es ursprünglich wusste, längst weg ist. Dasselbe Prinzip gilt für das schnelle Einarbeiten neuer Teammitglieder mit dem bereits erfassten Wissen.
JoySuite hilft Ihnen, erfasstes Wissen zugänglich zu halten. Dokumente, Aufzeichnungen und Notizen aus Austrittsgesprächen – Joy kann Fragen zu all dem beantworten. Das Wissen, das jemand vor seinem Weggang geteilt hat, wird für alle verfügbar, die es brauchen.
