Wichtige Erkenntnisse
- Die meisten Führungskräfteentwicklungsprogramme leiden unter einer «Coaching-Lücke“: der Diskrepanz zwischen dem intellektuellen Verstehen von Konzepten und ihrer effektiven Anwendung
- Workshops vermitteln Wissen, aber Coaching ist eine Fähigkeit – und Fähigkeiten erfordern Übung, um sich zu entwickeln
- KI-Rollenspiel ermöglicht ein Übungsvolumen, das kein Manager oder Moderator bieten könnte
- Das Ziel ist nicht, jegliches Unbehagen zu eliminieren – es ist, Muskelgedächtnis aufzubauen, sodass Führungskräfte ausführen, ohne zu viel nachzudenken
Irgendwann besuchen die meisten Führungskräfte einen Workshop zum Thema Coaching. Vielleicht ist er Teil eines Führungskräfteentwicklungsprogramms. Vielleicht ist es eine eigenständige Veranstaltung.
Sie lernen Frameworks – GROW-Modell, aktives Zuhören, wirkungsvolle Fragen. Sie üben in Paaren. Sie gehen mit Handouts und guten Vorsätzen.
Dann gehen sie zurück an ihre Arbeit, wo sie dreißig direkte Mitarbeiter haben, Meeting an Meeting und einen Stapel eigener Arbeit, die nicht erledigt wird.
Die Coaching-Frameworks verstauben. Die Gespräche, die entwicklungsfördernd sein sollten, werden zu schnellen Check-ins oder Problemlösungssitzungen.
Die Lücke zwischen dem, was sie gelernt haben, und dem, was sie tun, wird größer, bis der Workshop genauso gut nicht hätte stattfinden können.
Das ist die Coaching-Lücke. Keine Wissenslücke – die meisten Führungskräfte wissen, wie gutes Coaching aussieht. Eine Übungslücke. Die Distanz zwischen dem Verstehen von Coaching-Prinzipien und tatsächlichem Coaching, konsistent, in der chaotischen Realität des täglichen Managements.
Workshops schließen diese Lücke nicht. Etwas anderes muss es.
Wissen vs. Muskelgedächtnis
Das Workshop-Modell nimmt an, dass Wissen der Engpass ist. Lehre Führungskräften, was Coaching ist, gib ihnen Frameworks und Techniken, und sie werden es tun.
Aber Wissen ist nicht wirklich das Problem. Fragen Sie die meisten Führungskräfte, ob sie entwicklungsfördernde Gespräche mit ihrem Team führen sollten, und sie werden ja sagen. Die Konzepte sind nicht geheimnisvoll.
Was fehlt, ist Übung, Feedback und Unterstützung in den Momenten, die zählen. Coaching ist eine Fähigkeit, und Fähigkeiten erfordern Wiederholung, um sich zu entwickeln.
Ein zweitägiger Workshop könnte ein paar Rollenspiele beinhalten, aber das ist nicht genug Wiederholung, um Geläufigkeit aufzubauen. Führungskräfte gehen mit intellektuellem Verständnis, aber ohne Muskelgedächtnis. Wenn sie in einem echten Gespräch sind und im Moment reagieren müssen, fallen sie auf das Vertraute zurück – Sagen statt Fragen, Lösen statt Entwickeln.
Die fehlende Feedbackschleife
Coaching erfordert auch Feedback zur Verbesserung. In einem Workshop könnten Sie Feedback von einem Moderator oder einem Kollegen bekommen. Zurück im Job sind Sie auf sich allein gestellt.
Lief dieses Gespräch gut? Haben Sie tatsächlich gecoacht oder nur die Bewegungen durchgemacht? Ohne Feedback können Sie nicht kalibrieren. Sie könnten denken, Sie coachen, obwohl Sie es nicht tun, oder effektive Ansätze aufgeben, weil sie sich unbeholfen anfühlen.
Und Coaching erfordert Unterstützung, wenn Sie feststecken. Echte Coaching-Gespräche folgen nicht dem Lehrbuch. Der Mitarbeiter sagt etwas Unerwartetes. Die Situation ist chaotischer als jede Fallstudie. Sie sind nicht sicher, was als Nächstes zu tun ist.
Die Sport-Analogie: Die Ironie ist, dass wir wissen, wie man Coaching-Fähigkeiten entwickelt. Wenn Sie jemanden eine Sportart lehren wollten, würden Sie ihn nicht einen zweitägigen Workshop besuchen lassen und dann erwarten, dass er performt. Sie würden ihn regelmäßig üben lassen, mit einem Coach, der Feedback gibt, der Fähigkeiten schrittweise über Zeit aufbaut.
Wie Technologie die Gleichung verändert
Hier beginnen sich die Dinge zu ändern. KI macht Übung skalierbar auf eine Weise, die vorher nicht möglich war.
Eine Führungskraft kann ein Coaching-Gespräch üben – eine schwierige Leistungsdiskussion, ein Karriereentwicklungsgespräch, eine Feedback-Sitzung – wobei KI den Mitarbeiter spielt.
Sie können es um 22 Uhr machen, nachdem die Kinder im Bett sind. Sie können dasselbe Szenario fünfmal durchspielen und verschiedene Ansätze ausprobieren. Sie können Feedback bekommen, was funktioniert hat und was nicht.
Das ersetzt nicht das Lernen von einem erfahrenen menschlichen Coach. Aber es bietet das Übungsvolumen, das Workshops nicht können und das die meisten Organisationen sich niemals durch menschliche Moderation leisten könnten.
Die Vergessenskurve bekämpfen: Just-in-Time-Unterstützung ist auch neu möglich. Eine Führungskraft, die kurz vor einem schwierigen Gespräch steht, kann schnell auf Anleitungen zugreifen – nicht generische Tipps, sondern relevante Ansätze, die in den Erwartungen ihrer Organisation fundiert sind. Und fortlaufende Verstärkung – kurze Szenarien, die periodisch auftauchen – hält die Fähigkeitsentwicklung über Zeit am Laufen.
Die Rolle des Workshops
Nichts davon bedeutet, dass Workshops nutzlos sind. Sie haben echten Wert.
Workshops schaffen gemeinsame Sprache. Wenn alle dieselben Frameworks zusammen lernen, können sie diese Frameworks in Gesprächen referenzieren.
Workshops bieten konzentrierte Lernzeit. Manchmal müssen Sie vom Alltag wegtreten und sich auf Entwicklung konzentrieren. Die immersive Natur eines Workshops schafft diesen Raum.
Workshops bauen Beziehungen. Gemeinsames Lernen schafft Verbindung. Die Peer-Übung, das gemeinsame Ringen, die Verletzlichkeit, etwas Neues vor Kollegen auszuprobieren – das baut Bindungen auf, die wichtig sind.
Das Problem sind nicht die Workshops selbst. Es ist, sich allein auf Workshops zu verlassen, um Fähigkeiten zu entwickeln, die viel mehr erfordern.
Ein besseres Modell für Entwicklung
Ein besseres Modell behandelt den Workshop als Startpunkt, nicht als die gesamte Intervention.
- Vorher: Erfassen, wo Führungskräfte aktuell stehen. Was wissen sie bereits? Wo haben sie Schwierigkeiten? Das macht die Workshop-Zeit gezielter.
- Während: Der Workshop führt Konzepte ein, schafft gemeinsames Verständnis und bietet erste Übung. Er ist komprimiert, weil er der Anfang ist, nicht alles.
- Nachher: Der Großteil der Entwicklung passiert. Regelmäßige Übung durch KI-Rollenspiel. Just-in-Time-Ressourcen, wenn Führungskräfte echte Situationen erleben. Periodische Check-ins mit einem menschlichen Coach für die komplexen Fälle. Verteilte Verstärkung, um Behaltung aufzubauen. Peer-Gruppen, die das Gespräch fortsetzen.
Die Kosten der Lücke
Es steht mehr auf dem Spiel, als es scheinen mag.
Wenn Führungskräfte nicht coachen können, entwickeln sich Mitarbeiter nicht. Sie bekommen nicht das Feedback und die Anleitung, die sie zum Wachsen brauchen. Sie fühlen sich nicht investiert. Die Besten gehen zu Führungskräften, die sie entwickeln werden.
Wenn Führungskräfte nicht coachen können, schwelen Leistungsprobleme. Die Gespräche, die früh stattfinden sollten – kleine Probleme korrigieren, bevor sie groß werden – finden nicht statt, weil Führungskräfte nicht wissen, wie sie sie führen sollen.
Wenn Führungskräfte nicht coachen können, zahlt sich die Investition der Organisation in Menschen nicht aus. Sie stellen talentierte Menschen ein und scheitern dann daran, dieses Talent zu entwickeln. Das Potenzial liegt da, unrealisiert, weil niemand die Gespräche führt, die es freisetzen würden.
Die Lücke zu schließen erfordert, ehrlich zu sein über das, was Workshops können und was nicht. Sie können Konzepte einführen. Sie können allein keine Fähigkeiten aufbauen.
JoySuite hilft Führungskräften, Coaching-Fähigkeiten zu entwickeln, die bleiben. KI-Rollenspiel für Übung schwieriger Gespräche. Just-in-Time-Anleitung, wenn sie sie brauchen. Bewertungen, die Kompetenz verifizieren, nicht nur Anwesenheit.
