Wichtige Erkenntnisse
- Eine echte Lernkultur wird nicht durch protokollierte Schulungsstunden definiert, sondern durch die Sicherheit, Unwissenheit zuzugeben
- Lernkultur erfordert, dass Führungskräfte sichtbar die Verletzlichkeit des «Nicht-Wissens“ vorleben
- Belohnen Sie Wissensaustausch, nicht Horten – machen Sie Großzügigkeit mit Expertise zum Weg zur Anerkennung
- Lernen muss im Arbeitsfluss geschehen, nicht nur in separaten Schulungsveranstaltungen
Es gibt einen Unterschied zwischen einer Organisation, die Schulungen hat, und einer Organisation, die lernt.
Die erste Art setzt Häkchen. Sie haben ein LMS. Sie führen Programme durch. Sie können auf Abschlussraten und protokollierte Stunden verweisen. Schulung existiert als Funktion, verwaltet von einer Abteilung, durchgeführt durch Veranstaltungen.
Die zweite Art arbeitet anders. Lernen ist nicht etwas, das in Schulungssitzungen passiert – es ist in die Arbeitsweise eingewoben.
Menschen stellen offen Fragen. Fehler werden zu Lektionen statt zu Schuldzuweisungen. Wissen fließt über Teams hinweg, anstatt in Silos gefangen zu bleiben. Neugier wird belohnt, nicht nur Kompetenz.
Das ist es, was Menschen meinen, wenn sie von «Lernkultur“ sprechen. Nicht ein besseres Schulungsprogramm, sondern eine grundlegend andere Beziehung zwischen der Organisation und dem Lernen selbst.
Eine Lernkultur kann man nicht kaufen. Man kann sie nicht wie Software implementieren. Sie entsteht aus Entscheidungen, Verhaltensweisen und Signalen – von denen die meisten nichts mit der L&D-Abteilung zu tun haben.
Psychologische Sicherheit und das «Nicht-Wissen“
Lernkultur beginnt damit, wie die Organisation mit Nicht-Wissen umgeht.
In vielen Organisationen ist Nicht-Wissen eine Schwäche, die man verbergen muss. Zuzugeben, dass man etwas nicht versteht, fühlt sich riskant an. Fragen zu stellen, die Lücken offenbaren, fühlt sich gefährlich an. Also täuschen Menschen vor, arbeiten um ihre Unsicherheit herum und vermeiden Situationen, die offenlegen könnten, was sie nicht wissen.
Das ist das Gegenteil einer Lernkultur. Lernen erfordert, anzuerkennen, was man nicht weiß. Wenn diese Anerkennung bestraft wird – auch subtil – geht Lernen in den Untergrund oder hört auf.
Beobachten Sie, wie Fragen in Ihrer Organisation aufgenommen werden. Wenn jemand etwas Grundlegendes fragt, ist die Reaktion hilfreich oder herablassend? Wenn jemand zugibt, dass er etwas nicht versteht, unterstützen Kollegen ihn oder tauschen sie Blicke aus?
Die Signale summieren sich. Menschen lernen schnell, ob Neugier sicher oder gefährlich ist. Eine Lernkultur erfordert, es sicher zu machen – wirklich sicher, nicht nur theoretisch sicher – zu sagen «Ich weiß es nicht, aber ich würde es gerne herausfinden.“
Fehler als Kapital, nicht als Verbindlichkeit
Fehler müssen Lernmöglichkeiten sein, nicht nur Versagen. Jede Organisation sagt das. Wenige praktizieren es tatsächlich.
Der Test ist, was passiert, wenn etwas schief geht. Ist der erste Instinkt zu verstehen, was passiert ist und warum, oder den Verantwortlichen zu finden und Konsequenzen sicherzustellen? Konzentriert sich die Nachbesprechung auf Systeme und Prozesse, oder wird sie zu einem Tribunal?
In einer echten Lernkultur werden Fehler als Nebenprodukt des Tuns neuer Dinge erwartet. Die Reaktion ist zuerst Neugier: Was können wir daraus lernen? Wie verhindern wir es beim nächsten Mal? Was enthüllt das über unsere Systeme und Annahmen?
Wenn Menschen Bestrafung für Fehler fürchten, verbergen sie Fehler. Sie vermeiden Risiken. Sie versuchen keine neuen Ansätze. Die Organisation hört auf zu lernen, weil die Kosten des Lernprozesses zu hoch sind.
Den Wissensanreiz umdrehen
Wissensaustausch muss belohnt werden, nicht nur toleriert.
In vielen Organisationen ist Wissen zu horten rational. Die einzige Person zu sein, die etwas weiß, macht Sie wertvoll. Zu teilen, was Sie wissen, macht Sie ersetzbar. Die Anreize drängen dazu, Expertise privat zu halten.
Eine Lernkultur erfordert, das umzudrehen. Menschen, die Wissen teilen, sollten anerkannt und belohnt werden. Die Person, die ihren Prozess dokumentiert, damit andere folgen können, die lehrt, was sie weiß, an neuere Kollegen, die das Team klüger macht – diese Person sollte wertgeschätzt werden.
Heldentum neu definieren: Wer wird in Teammeetings gefeiert? Wessen Verhalten wird von der Führung gelobt? Wenn die Helden die brillanten Individuen sind, die Dinge wissen, die andere nicht wissen, werden Sie Horten bekommen. Wenn die Helden die Menschen sind, die alle um sie herum besser machen, werden Sie Teilen bekommen.
Führungskräfte müssen die Verletzlichkeit vorleben
Führungskräfte müssen Lernen sichtbar vorleben. Kultur fließt von oben. Wenn Führungskräfte kein Lernen demonstrieren, ist Reden über Lernkultur nur Reden.
Das bedeutet, dass Führungskräfte zugeben, wenn sie etwas nicht wissen. Öffentlich Fragen stellen. Teilen, woran sie gerade lernen. Offen über Fehler sein und was sie daraus mitgenommen haben. Echte Neugier zeigen, anstatt Gewissheit vorzuspielen.
Es bedeutet auch, dass Führungskräfte selbst Zeit in Lernen investieren. Wenn Führungskräfte nie Schulungen machen, nie lesen, nie ihre eigenen Fähigkeiten sichtbar entwickeln, ist die implizite Botschaft klar: Lernen ist für alle anderen.
Die Führungskräfte, die Lernkulturen aufbauen, sind oft auffällig selbst Lernende. Sie sprechen über Bücher, die sie lesen, Fähigkeiten, die sie entwickeln, und Bereiche, in denen sie sich zu verbessern versuchen. Sie behandeln Lernen als permanenten Zustand, nicht als Phase, aus der man herauswächst.
Integration statt Unterbrechung
Lernen muss im Arbeitsfluss geschehen, nicht nur in separaten Veranstaltungen.
Wenn Lernen nur in Schulungssitzungen passiert, ist es peripher. Etwas, wofür man von der Arbeit wegtritt. Eine Pause von echter Produktivität.
Eine Lernkultur integriert Lernen mit Arbeit. Ein KI-Wissensassistent macht dies möglich, indem er Antworten im Moment liefert. Feedback geschieht kontinuierlich, nicht nur in Bewertungen. Menschen lernen, während sie tun, nicht bevor sie tun.
Das ist teilweise Infrastruktur – Wissen zugänglich haben, wenn Menschen es brauchen, Werkzeuge haben, die Just-in-Time-Lernen unterstützen. Aber es geht auch um Normen. Ist es okay, innezuhalten und etwas nachzuschlagen? Ist um Hilfe zu bitten ein normaler Teil der Arbeit oder ein Eingeständnis von Versagen?
Den Spielraum schützen
Zeit und Raum müssen geschützt werden. Eine Lernkultur kann nicht in einer Organisation existieren, in der alle ständig zu 100% ausgelastet sind.
Lernen erfordert Spielraum – Zeit zum Reflektieren, Erkunden und Experimentieren. Zeit, etwas zu lesen, das nicht unmittelbar dringend ist. Zeit, einen neuen Ansatz zu versuchen, obwohl der alte schneller wäre.
«Wir schätzen Lernen“ klingt hohl, wenn niemand Zeit zum Lernen hat.
Geteilte Verantwortung
Lernkultur kann nicht vollständig an L&D delegiert werden.
Das ist vielleicht der wichtigste Punkt. L&D kann Programme erstellen, Ressourcen bereitstellen und Infrastruktur schaffen. Sie können allein keine Lernkultur schaffen.
Lernkultur wird geprägt durch die Art, wie Führungskräfte Feedback geben, wie Meetings geführt werden und wie Entscheidungen getroffen werden. Wie mit Scheitern umgegangen wird. Wie Fragen aufgenommen werden. Das sind organisationale Verhaltensweisen, die jede Funktion, jede Ebene, jede Interaktion durchziehen.
L&D kann ein Katalysator sein, ein Fürsprecher, eine Ressource. Aber wenn der Rest der Organisation Lernen nicht als Wert verstärkt, wird keine Anzahl von Schulungsprogrammen eine Lernkultur schaffen. Die Kultur wird in all den Momenten gebaut, die keine Schulung sind.
JoySuite unterstützt Lernkulturen. Wissen im Arbeitsfluss zugänglich. Fragen sofort beantwortet. Lernen, das passiert, wenn es gebraucht wird, nicht nur wenn es geplant ist. Die Infrastruktur für Organisationen, die Lernen ernst nehmen.
