Wichtige Erkenntnisse
- Gescheiterte Delegation liegt meist nicht an der Person — es liegt an unklaren Übergaben, fehlendem Kontext oder unangemessener Check-in-Frequenz
- Effektive Delegation erfordert Vorabinvestition: Ergebnis definieren, Kontext bereitstellen, Entscheidungsbefugnis klären und Check-ins vereinbaren
- Widerstehen Sie dem Drang, Arbeit beim ersten Anzeichen von Schwierigkeiten zurückzunehmen — dort findet Entwicklung statt
- Gute Delegation entwickelt Ihr Team und befreit gleichzeitig Ihre Kapazität für wirkungsvollere Arbeit
Sie wissen, dass Sie mehr delegieren sollten. Alle sagen es Ihnen. Sie sagen es sich selbst. Aber jedes Mal, wenn Sie es versuchen, kommt die Arbeit zurück. Halb fertig. Falsch gemacht. Oder mit so vielen Fragen, dass Sie es genauso gut selbst hätten machen können.
Also hören Sie auf zu delegieren. Sie machen es selbst, weil es schneller geht. Ihr Kalender füllt sich. Ihr Team wächst nicht. Und Sie werden zum Engpass, den alle umgehen.
Das Problem liegt meist nicht bei den Menschen, an die Sie delegieren. Es liegt daran, wie Sie delegieren.
Warum Delegation scheitert
Die meisten Delegationsfehler passieren bei der Übergabe. Die Führungskraft hat ein klares Bild davon, was sie will, aber dieses Bild überträgt sich nicht.
«Kümmere dich um das Kundenangebot“ erscheint Ihnen klar, weil Sie wissen, was das in diesem Kontext bedeutet. Ihr Teammitglied hört diese Worte und füllt die Lücken mit seinen eigenen Annahmen — die sich völlig von Ihren unterscheiden können.
Dann liefern sie etwas, das nicht Ihren Erwartungen entspricht. Sie sind frustriert. Sie sind verwirrt. Die Arbeit kommt zu Ihnen zurück, und Sie schlussfolgern, dass es einfacher ist, es einfach selbst zu machen.
Das Delegationsgespräch
Effektive Delegation erfordert ein Gespräch, keine Übergabe. Dieses Gespräch sollte fünf Dinge abdecken:
- Was ist das Ergebnis? Nicht die Aufgabe — das Ergebnis. Wie sieht Erfolg aus? Was wird existieren, wenn dies gut gemacht wurde? Seien Sie spezifisch genug, dass sie ihre eigene Arbeit an Ihrer Beschreibung messen können.
- Was ist der Kontext? Warum ist das wichtig? Was ist das große Ganze? Was ist vorher passiert? Welche Einschränkungen gibt es? Je mehr Kontext sie haben, desto bessere Entscheidungen treffen sie unterwegs.
- Was ist ihre Befugnis? Welche Entscheidungen können sie selbst treffen? Was muss zu Ihnen zurückkommen? Wo sind die Leitplanken? Unklarheit hier führt entweder zu Lähmung (alles abklären) oder Überraschungen (Entscheidungen, die Sie nicht erwartet haben).
- Welche Ressourcen haben sie? Budget? Zeit? Leute? Zugang? Stellen Sie sicher, dass sie haben, was sie brauchen, oder wissen, wie sie es bekommen.
- Wie werden Sie nachfassen? Nicht ob Sie nachfassen werden — wie. Welche Frequenz? Welches Format? Was wollen Sie sehen? Das ist kein Mikromanagement; es ist Struktur, die verhindert, dass Probleme wachsen.
Das richtige Maß an Details
Wie viel Detail Sie bereitstellen, hängt von der Person und der Aufgabe ab.
Jemand, der neu bei einer Aufgabe ist, braucht mehr Unterstützung. Führen Sie ihn durch Ihre Denkweise. Teilen Sie Beispiele guter Arbeit. Antizipieren Sie, wo er stecken bleiben könnte.
Jemand Erfahrenes braucht weniger. Zu viel zu spezifizieren für einen Experten ist beleidigend und einschränkend. Geben Sie ihm das Ergebnis und lassen Sie ihn den Ansatz herausfinden.
Im Zweifelsfall fragen Sie: «Wie viel Anleitung wäre hilfreich?“ Verschiedene Menschen wollen unterschiedliche Mengen. Manche ziehen es vor, es selbst herauszufinden; andere wollen eine klare Roadmap. Passen Sie Ihren Ansatz an ihre Präferenz und Fähigkeit an.
Die Check-in-Falle
Es gibt ein Gleichgewicht zwischen zu vielen Check-ins und zu wenigen.
Zu viele, und Sie betreiben Mikromanagement. Sie delegieren nicht wirklich — Sie machen die Arbeit durch jemand anderen, indem Sie jeden Schritt überprüfen. Die Person entwickelt sich nicht, weil sie die Arbeit nie wirklich besitzt.
Zu wenige, und Probleme wachsen unbemerkt. Bis Sie entdecken, dass die Arbeit aus dem Ruder läuft, ist keine Zeit mehr, sie zu korrigieren. Die Person fühlt sich im Stich gelassen. Die Arbeit leidet.
Die richtige Frequenz hängt von Einsatz und Erfahrung ab. Hoher Einsatz oder wenig Erfahrung? Fassen Sie häufiger nach, besonders am Anfang. Geringerer Einsatz oder viel Erfahrung? Verteilen Sie es und vertrauen Sie dem Prozess.
Wenn es schief zu gehen beginnt
In dem Moment, in dem Sie sehen, dass die Delegation schief geht, werden Sie versucht sein, die Arbeit zurückzunehmen. Widerstehen Sie.
Arbeit zurückzunehmen lehrt die falsche Lektion. Es sagt Ihrem Team, dass Sie sie retten werden, wenn es schwierig wird. Es verweigert ihnen das Ringen, das Wachstum erzeugt. Und es bringt Sie genau dahin zurück, wo Sie angefangen haben — alles selbst zu machen.
Stattdessen coachen Sie hindurch. Stellen Sie Fragen. Helfen Sie ihnen zu sehen, was nicht funktioniert. Führen Sie sie zu einer Lösung, ohne sie zu liefern. Das dauert im Moment länger, baut aber Fähigkeiten für das nächste Mal auf.
Natürlich gibt es Grenzen. Wenn die Deadline morgen ist und die Arbeit ernsthaft aus dem Ruder läuft, müssen Sie möglicherweise eingreifen. Aber machen Sie das zur Ausnahme. Die meiste Zeit ist Ihre Aufgabe, ihnen zum Erfolg zu verhelfen, nicht für sie erfolgreich zu sein.
Delegieren zur Entwicklung
Die beste Delegation geht es nicht nur darum, Arbeit von Ihrem Teller zu bekommen. Es geht darum, Ihr Team wachsen zu lassen.
Denken Sie darüber nach, was jede Person entwickeln muss. Dann delegieren Sie entsprechend. Geben Sie Stretch-Aufgaben, die sie leicht über ihre aktuelle Fähigkeit hinausschieben. Bieten Sie Unterstützung, aber entfernen Sie nicht die Herausforderung.
Das bedeutet manchmal, Arbeit zu delegieren, die Sie schneller erledigen könnten. Der Punkt ist nicht Effizienz in diesem Moment — es ist der Aufbau von Kapazität über die Zeit. Die kurzfristigen Kosten langsamerer Ausführung zahlen sich in einem fähigeren Team aus.
Delegation als Führung
Führungskräfte, die nicht delegieren können, können nicht skalieren. Es gibt eine Obergrenze dessen, was eine Person tun kann, egal wie talentiert. Diese Obergrenze zu durchbrechen erfordert, Ihre Wirkung durch andere zu multiplizieren.
Diese Multiplikation geschieht durch Delegation. Echte Delegation — bei der Arbeit wirklich übergeben bleibt, bei der Menschen durch die Erfahrung wachsen, bei der Ihre Kapazität sich erweitert, weil Sie Kapazität in Ihrem Team aufgebaut haben.
JoySuite unterstützt Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Teams. Erstellen Sie klare Dokumentation, die Kontext für delegierte Arbeit bietet. Geben Sie Ihrem Team Zugang zu den Informationen, die sie brauchen, ohne zu Ihnen zurückkommen zu müssen. Bauen Sie Autonomie durch Wissenszugang auf.
