Wichtige Erkenntnisse
- CFOs lehnen KI-Vorschläge ab, die auf Hype setzen – bauen Sie Ihren Case auf spezifischen Problemen, messbaren Baselines und realistischen Prognosen auf
- Formulieren Sie KI-Investitionen in der Sprache des CFO: Kostenvermeidung, Effizienzgewinne und Risikominderung, nicht „Transformation“ oder „Innovation“
- Schlagen Sie ein begrenztes Pilotprojekt mit klaren Erfolgskriterien vor, bevor Sie die volle Investition beantragen – es minimiert das Risiko der Entscheidung und liefert Daten für den echten Business-Case
Ihr CFO hat Dutzende von Technologie-Investitionsvorschlägen gesehen. CRM-Systeme, Produktivitätspakete, Analyseplattformen, Kollaborationstools. Die meisten wurden finanziert. Viele haben Wert geliefert.
Warum fühlt sich KI also anders an?
Es liegt nicht daran, dass CFOs sich gegen Technologie sträuben. Es liegt daran, dass die meisten KI-Business-Cases nicht wie Business-Cases aussehen. Sie sehen aus wie Trendfolge. Sie beginnen mit „alle anderen machen das“ und „wir können es uns nicht leisten, zurückzufallen“ statt mit spezifischen Problemen, messbaren Ergebnissen und ehrlicher Kosten-Nutzen-Analyse.
Ihr CFO ist nicht gegen KI. Er ist gegen vage Vorschläge, die keinen Wert nachweisen können. So erstellen Sie einen Case, der seine Sprache spricht.
Beginnen Sie mit einem Problem, nicht mit einer Technologie
Der schlechteste Einstieg in einen KI-Business-Case: «KI transformiert Branchen und wir müssen sie einführen.“
Der richtige Einstieg: «Unser Kundenservice-Team verbringt 4.200 Stunden pro Monat damit, dieselben 50 Fragen zu beantworten. Hier ist, was uns das kostet, und hier ist eine bessere Lösung.“
Jede Technologieinvestition, die Ihr CFO genehmigt hat, begann mit einem Problem. KI sollte nicht anders sein. Das Problem kommt zuerst; die Technologie ist nur die Lösung.
Bevor Sie etwas schreiben, identifizieren Sie:
- Welches spezifische Problem adressieren Sie?
- Wessen Problem ist es? (Welche Abteilung, welche Rollen?)
- Was sind die aktuellen Kosten dieses Problems? (Stunden, Euro, Opportunitätskosten)
- Woher wissen Sie, dass es tatsächlich ein Problem ist? (Welche Daten haben Sie?)
Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten können, sind Sie nicht bereit für einen Business-Case. Sie sind bereit für eine Problemdefinitionsübung.
Etablieren Sie eine glaubwürdige Baseline
Ihr CFO wird fragen: «Woher wissen Sie, dass das Geld spart?“ Die Antwort hängt davon ab, zu wissen, was die Dinge jetzt kosten.
Bevor Sie Einsparungen prognostizieren können, brauchen Sie Baseline-Metriken. Das ist nicht optional; es ist das Fundament jeder glaubwürdigen ROI-Berechnung.
Wenn Sie keine Baseline-Daten haben, beschaffen Sie sie, bevor Sie fortfahren. Verbringen Sie zwei Wochen damit, den Prozess zu verfolgen, den Sie verbessern wollen. Die jetzt investierte Zeit verhindert, dass Ihr Business-Case als Spekulation abgetan wird.
Zu erfassende Baseline-Metriken:
- Zeitaufwand: Wie viele Stunden pro Woche/Monat verbraucht dieser Prozess?
- Beteiligte Personen: Wie viele Mitarbeiter berühren diesen Prozess?
- Vollständige Kosten: Was kostet diese Zeit wirklich, einschließlich Gehalt, Sozialleistungen und Gemeinkosten?
- Volumen: Wie viele Tickets, Fragen, Dokumente oder Transaktionen?
- Fehlerquoten: Welcher Prozentsatz erfordert Nacharbeit oder verursacht nachgelagerte Probleme?
- Antwortzeit: Wie lange warten Kunden oder Mitarbeiter?
Ihr Business-Case gewinnt an Glaubwürdigkeit, wenn er auf echte Zahlen aus Ihrer Organisation verweist, nicht auf Branchenbenchmarks oder Anbieterbehauptungen.
Erstellen Sie konservative Prognosen
CFOs sind von Berufs wegen skeptisch. Sie haben viele Prognosen gesehen, die sich nicht bewahrheitet haben. Ihre Prognosen werden hinterfragt werden, also erstellen Sie sie konservativ.
Faustregel: Nehmen Sie Ihre optimistische Schätzung und halbieren Sie sie. Wenn diese reduzierte Zahl die Investition immer noch lohnend macht, haben Sie einen starken Case. Wenn der ROI nur bei optimistischen Prognosen funktioniert, haben Sie einen schwachen Case, der hinterfragt wird.
Wenn Sie denken, dass KI den Zeitaufwand um 60 % reduziert, erstellen Sie Ihren Business-Case auf 30 %. Wenn das Pilotprojekt 60 % zeigt, sind Sie ein Held. Wenn es 40 % zeigt, haben Sie die Prognosen immer noch übertroffen. Wenn es 25 % zeigt, sind Sie nahe am Plan. Sie haben sich gegen drei von vier Ergebnissen abgesichert.
Seien Sie explizit über Ihre Annahmen:
- Welche Adoptionsrate nehmen Sie an?
- Wie schnell werden Menschen die Kompetenz erreichen?
- Welcher Prozentsatz des Prozesses kann realistisch automatisiert versus unterstützt werden?
- Was ist die Anlaufzeit, bevor Sie den vollen Wert sehen?
CFOs respektieren Ehrlichkeit über Unsicherheit mehr als falsche Präzision. «Wir schätzen 30-50 % Zeitersparnis basierend auf vergleichbaren Implementierungen“ ist glaubwürdiger als «Wir werden genau 47 % sparen.“
Sprechen Sie ihre Sprache
CFOs bewerten Investitionen durch spezifische Linsen. Formulieren Sie Ihren Vorschlag entsprechend.
Kostenreduktion: Wird dies die Betriebskosten direkt senken? Um wie viel? Ab wann?
Kostenvermeidung: Wird dies zukünftige Kosten verhindern? Welche Einstellungen müssen Sie nicht vornehmen? Welche Probleme werden Sie verhindern?
Produktivitätsgewinn: Wird dies dem bestehenden Personal ermöglichen, mehr zu leisten? Wie wird sich das in Geschäftsergebnisse umsetzen?
Umsatzermöglichung: Wird dies helfen, mehr Deals abzuschließen, mehr Kunden zu bedienen oder die Markteinführung zu beschleunigen?
Risikominderung: Wird dies Compliance-Exposition, Fehlerquoten oder operatives Risiko reduzieren?
Vermeiden Sie Schlagworte, die nichts Spezifisches bedeuten: „Digitale Transformation“, „KI-gestützte Innovation“, „Zukunftssicherheit“ oder „Wettbewerbsvorteil“. Diese signalisieren, dass Sie keinen konkreten Wert vorweisen können.
Adressieren Sie die Risiken direkt
Ihr CFO wird Risiken identifizieren, ob Sie sie ansprechen oder nicht. Es ist besser, sie im Voraus anzuerkennen und zu zeigen, dass Sie über Gegenmaßnahmen nachgedacht haben.
Häufige Risiken und wie man sie anspricht:
Adoptionsrisiko: „Was ist, wenn die Leute es nicht nutzen?“
Gegenmaßnahme: Schlagen Sie ein Pilotprojekt mit Nutzern vor, die echten Bedarf und Bereitschaft haben. Bauen Sie Change-Management-Unterstützung ein. Legen Sie Adoptionsmeilensteine fest.
Sicherheitsrisiko: „Was ist mit unseren Daten?“
Gegenmaßnahme: Präsentieren Sie die Sicherheitszertifikate des Anbieters. Erklären Sie die Datenverarbeitung. Beziehen Sie IT und Rechtsabteilung früh ein, damit sie für den Ansatz bürgen können.
Kostenrisiko: «Was ist, wenn die Kosten die Prognosen übersteigen?“
Gegenmaßnahme: Identifizieren Sie Details des Preismodells. Weisen Sie auf Budgetobergrenzen oder Kontrollen hin. Schlagen Sie Kontrollpunkte vor, an denen Sie neu bewerten.
Wertrisiko: «Was ist, wenn es nicht liefert?“
Gegenmaßnahme: Definieren Sie klare Erfolgskriterien für das Pilotprojekt. Bauen Sie Entscheidungspunkte ein. Machen Sie es einfach, zurückzufahren, wenn die Ergebnisse enttäuschen.
Tun Sie niemals so, als gäbe es keine Risiken. CFOs wissen es besser. Die Frage ist, ob Sie die Risiken durchdacht haben und vernünftige Pläne haben, sie zu managen.
Strukturieren Sie die Anfrage
Bitten Sie nicht um alles auf einmal. Strukturieren Sie Ihre Anfrage, um das Risiko für den Genehmiger zu minimieren.
Der Pilotansatz funktioniert gut:
- Phase 1: Begrenztes Pilotprojekt mit einem definierten Team, klaren Erfolgskriterien und einem definierten Zeitrahmen (typischerweise 60-90 Tage)
- Phase 2: Erweiterte Einführung basierend auf Pilotergebnissen
- Phase 3: Vollständige Einführung mit nachgewiesenem ROI
Bei der ersten Anfrage bitten Sie nicht um die volle Investition. Sie bitten um Erlaubnis, das Konzept mit begrenztem Risiko zu beweisen. Das ist ein viel leichteres Ja.
Formulieren Sie Ihre Anfrage
- Pilotinvestition: X € für 90 Tage
- Teamumfang: Y Mitarbeiter in Abteilung Z
- Erfolgskriterien: spezifische, messbare Ziele
- Entscheidungspunkt: Datum, an dem wir Ergebnisse bewerten und über Erweiterung entscheiden
- Ausstiegsplan: Was passiert, wenn die Ergebnisse enttäuschen
Zeigen Sie den Vergleich
Jede Investition hat Alternativen. Erkennen Sie diese an.
Was passiert, wenn Sie nichts tun? Was sind die Kosten des Status quo? Gibt es andere Wege, dieses Problem zu lösen, die mehr oder weniger kosten?
Ihr Business-Case ist stärker, wenn es nicht KI oder nichts ist. Zeigen Sie, dass Sie erwogen haben:
- Nichts tun (und was es kostet)
- Das Problem mit Menschen statt Technologie lösen
- Alternative Technologielösungen
- Teillösungen oder phasenweise Ansätze
Wenn Sie demonstrieren, dass Sie Optionen bewertet haben und KI wirklich am sinnvollsten ist, ist der Case glaubwürdiger, als wenn KI eine vorgegebene Schlussfolgerung zu sein scheint.
Antizipieren Sie die Fragen
Bevor Sie Ihren Case präsentieren, spielen Sie die Fragen des CFO durch. Häufige sind:
- Warum jetzt? Was hat sich geändert, das dies dringend macht?
- Was passiert, wenn wir sechs Monate warten? Ein Jahr?
- Wer hat das sonst noch gemacht? Was waren deren Ergebnisse?
- Was denkt IT? Legal? Sicherheit?
- Wer wird das verwalten? Kommt das zu jemandes Aufgaben hinzu?
- Was ist der Ausstiegsplan, wenn es nicht funktioniert?
- Wie vergleicht sich dies mit anderen Investitionsoptionen für dasselbe Budget?
Wenn Ihr CFO fragte «Sagen Sie mir, warum das nicht nur Hype ist“ – was würden Sie sagen? Haben Sie eine klare, spezifische Antwort bereit.
Beziehen Sie das menschliche Element ein
Zahlen zählen am meisten, aber Menschen zählen auch. Ihr Business-Case sollte anerkennen:
Champion: Wer trägt diese Initiative? Jemand mit Glaubwürdigkeit muss seinen Ruf dafür einsetzen.
Betroffene Mitarbeiter: Wie wird dies ihre Arbeit verändern? Haben Sie mit ihnen gesprochen?
IT-Partnerschaft: Ist IT an Bord? Haben sie Kapazität?
Management-Alignment: Unterstützen die Manager der betroffenen Teams dies?
CFOs wissen, dass Technologieinitiativen genauso oft aus menschlichen Gründen scheitern wie aus technologischen. Zu zeigen, dass Sie die organisatorischen Dynamiken berücksichtigt haben, schafft Vertrauen.
Die Ein-Seiten-Zusammenfassung
Ihr vollständiger Business-Case kann detailliert sein, aber beginnen Sie mit einer einseitigen Executive Summary:
- Problem: 2-3 Sätze zum spezifischen Problem
- Lösung: 2-3 Sätze zum vorgeschlagenen Ansatz
- Kosten: Erforderliche Investition (insbesondere für Pilot)
- Ertrag: Erwarteter Wert (konservativ prognostiziert)
- Zeitrahmen: Wann Sie wissen werden, ob es funktioniert
- Risiko: Top-Risiken und Gegenmaßnahmen
- Anfrage: Was Sie konkret genehmigt brauchen
Wenn die Ein-Seiten-Zusammenfassung überzeugend ist, werden sie die Details lesen. Wenn nicht, helfen mehr Seiten nicht.
Nach dem Meeting
Die Genehmigung zu bekommen ist nicht das Ende; es ist der Anfang. Planen Sie, was als Nächstes kommt:
- Bestätigen Sie die Entscheidungskriterien für das Pilotprojekt schriftlich
- Planen Sie Check-ins, um Fortschritte zu berichten
- Verpflichten Sie sich zu transparenter Berichterstattung der Ergebnisse – gut oder schlecht
- Bauen Sie den Case für Phase 2 mit echten Pilotdaten auf
Der beste Weg, zukünftige KI-Investitionen genehmigt zu bekommen, ist, bei dieser zu liefern. Dokumentieren Sie Ergebnisse sorgfältig. Übertreffen Sie die Erwartungen bei der Kommunikation. Machen Sie diese Erfahrung zu einem positiven Präzedenzfall für den nächsten Vorschlag.
JoySuite ist so konzipiert, dass der Business-Case einfach wird. Nutzungsbasierte Preise bedeuten, dass Sie nur für das zahlen, was Sie nutzen – kein Risiko von Schubladenware. Budget Shield-Obergrenzen gewährleisten keine Überraschungen. Und mit SOC-2-Zertifizierung und klaren Datenzusagen können Sie die Sicherheitskästchen abhaken, bevor Ihr CFO überhaupt fragt.
